Обязанности менеджера по продажам часто описывают двумя словами: "звонить" и "продавать". Для вакансии этого мало, для управления отделом ещё меньше. РОП видит количество действий и итоговую выручку, но не понимает, где сотрудник потерял клиента между первым контактом и оплатой.
Нормальное описание роли строится по этапам сделки. До звонка менеджер изучает контекст. Во время разговора выясняет задачу и квалифицирует клиента. После разговора фиксирует факты в CRM, назначает следующий шаг и продолжает вести сделку. На каждом этапе должен оставаться результат, который можно проверить.
Этот материал можно использовать как основу должностной инструкции, чек-листа адаптации и регулярного контроля. Если нужен отдельный набор числовых показателей, держите рядом статью про KPI менеджера по продажам.
Что входит в обязанности менеджера по продажам?
Менеджер отвечает за движение клиента по воронке: от первого контакта до согласованного результата. Его работа включает подготовку, разговор, квалификацию, коммерческое предложение, фиксацию данных, повторные касания и передачу сделки на следующий этап.
Список обязанностей зависит от модели бизнеса. В B2C важны скорость ответа и большое количество коротких контактов. В B2B добавляются несколько участников сделки, длинный цикл, расчёт выгоды и согласование условий. Но базовая логика одинакова: менеджер помогает клиенту принять решение и оставляет после каждого контакта понятный результат.
Карьерный портал hh.ru относит к типовым задачам поиск клиентов, проведение презентаций, заключение договоров, поддержание связи, анализ причин отказов и подготовку отчётности. Для руководителя этот список стоит сделать точнее. "Поддерживать связь" трудно проверить. "Согласовать дату следующего контакта и поставить задачу в CRM" уже можно проверить.
Удобно разделить роль на семь зон:
| Зона ответственности | Что делает менеджер | Проверяемый результат |
|---|---|---|
| Подготовка | Изучает заявку, компанию и историю контактов | Разговор начинается с контекста |
| Первый контакт | Быстро связывается и задаёт рамку разговора | Клиент понимает цель беседы |
| Диагностика | Выясняет задачу, срочность и критерии выбора | В карточке есть факты о потребности |
| Квалификация | Проверяет соответствие клиента продукту | Понятен приоритет и маршрут лида |
| Презентация | Связывает продукт с задачей клиента | Клиент понимает практическую ценность |
| Переговоры | Разбирает сомнения и согласует условия | Возражение уточнено, следующий шаг назначен |
| Сопровождение | Ведёт CRM, отправляет материалы, возвращается в срок | Сделка не зависает без задачи |
Должностная инструкция отвечает на вопрос "за что сотрудник отвечает". Рабочий стандарт добавляет второй вопрос: "по какому следу РОП поймёт, что обязанность выполнена". Без этого контроль быстро превращается в спор об усилиях.
Какие задачи менеджер выполняет до первого звонка?
До звонка менеджер проверяет источник заявки, запрос клиента, историю общения и доступные сведения о компании. Цель подготовки - начать с уместного вопроса и не заставлять клиента повторять то, что он уже сообщил.
Salesforce в отчёте State of Sales 2026 пишет, что продавцы тратят больше половины рабочего времени на задачи вне прямого общения с клиентом: поиск контактов, планирование, подготовку предложений, ввод данных и обучение. Короткая подготовка делает разговор конкретным и снижает риск нерелевантного предложения.
Перед первым контактом менеджеру достаточно пройти пять пунктов:
- Проверить, откуда пришёл лид и какое обещание он видел.
- Прочитать форму, комментарий и историю прошлых обращений.
- Понять, кто перед ним: должность, компания, возможная роль в решении.
- Сформулировать рабочую гипотезу о задаче клиента.
- Подготовить два-три вопроса, которые подтвердят или опровергнут гипотезу.
Подготовка не должна превращаться в расследование на полчаса. Для входящей заявки часто хватает двух минут. Важен минимальный контекст: клиент пришёл на аудит звонков, скачал материал о скриптах или запросил цену. Если менеджер игнорирует этот сигнал и начинает с общего "расскажите, чем занимаетесь", компания выглядит несобранно.
Gartner обнаружил ещё более дорогую проблему: 69% опрошенных B2B-покупателей сталкивались с расхождением между информацией на сайте компании и словами продавца. Поэтому в обязанности менеджера входит знание актуального оффера, ограничений продукта и условий. Обещания маркетинга и отдела продаж должны совпадать.
Скорость тоже остаётся частью работы. Подготовка не оправдывает поздний ответ. Для входящих обращений заранее задайте SLA ответа: за сколько минут менеджер должен взять лид в работу и сколько попыток связи сделать, если клиент не ответил. Подробнее об этом мы писали в материале про скорость ответа на заявку.
Что менеджер должен сделать во время разговора?
Задача разговора - задать рамку, выяснить ситуацию клиента и договориться о конкретном продолжении. Хороший звонок двигает сделку, даже если продажа не случилась сразу.
Разговор удобно контролировать по шести действиям:
- Обозначить себя, компанию, повод и примерный план разговора.
- Уточнить, почему клиент занялся вопросом сейчас.
- Выяснить текущую ситуацию, последствия проблемы и желаемый результат.
- Проверить сроки, участников решения и ограничения.
- Показать только те возможности продукта, которые связаны с задачей.
- Зафиксировать следующий шаг: действие, ответственный и дата.
Здесь важна способность слушать. Gong проанализировал 326 тысяч разговоров длительностью от десяти минут. В выигранных сделках продавцы говорили около 57% времени, в проигранных - около 62%. Это не повод вводить универсальное правило "говорить ровно 57%". Полезен сам сигнал: менеджер, который заполняет эфир презентацией, получает меньше информации для точного предложения.
Вместо контроля секунд смотрите на содержание. Клиент успел описать задачу? Менеджер уточнил смысл общих слов? Презентация опиралась на услышанное? Если ответов нет, красивый монолог не спасает звонок.
Для стандартизации разговора пригодится скрипт продаж, но его роль легко понять неправильно. Скрипт задаёт маршрут и обязательные вопросы. Он не должен заставлять сотрудника зачитывать одинаковые фразы. В отдельном материале разобрана структура скрипта продаж по телефону.
Хотите увидеть, какие этапы разговора менеджеры пропускают?
Запросить бесплатный аудит M.I.L.O.Как квалифицировать клиента и не засорять воронку?
Квалификация лида нужна не для присвоения красивого статуса. Она защищает время отдела. Сильная заявка не должна ждать рядом с контактом без реальной задачи, а слабый лид не должен месяцами создавать видимость большой воронки.
Минимальный набор вопросов:
- какую задачу клиент хочет решить;
- почему вопрос возник сейчас;
- что уже пробовали;
- какой результат нужен;
- кто участвует в решении;
- когда планируют изменения;
- какое действие возможно после разговора.
Ответ "нет бюджета" сам по себе мало что объясняет. Бюджет ещё не обсуждали, сумма не согласована или проект действительно заморожен? Так же с причиной "нецелевой": продукт не подходит, человек не принимает решение или менеджер не смог выяснить контекст?
После разговора менеджер должен выбрать маршрут:
| Ситуация | Действие |
|---|---|
| Есть задача, соответствие и срок | Активная сделка с назначенным шагом |
| Задача есть, срок позже | Прогрев с датой возврата |
| Не хватает данных | Дополнительный контакт или уточнение |
| Продукт не подходит | Закрытие с точной причиной |
| Обращение попало не той команде | Передача по правилам маршрутизации |
Полный разбор критериев есть в статье как квалифицировать лид. Для текущей темы важен управленческий вывод: обязанность выполнена, когда после разговора понятен статус и следующий маршрут. Фраза "клиент вроде нормальный" результатом не считается.
Что должно появиться в CRM после звонка?
Ведение CRM часто воспринимают как административную нагрузку. Проблема возникает, когда руководитель требует заполнять десятки полей, но не использует их в работе. Тогда менеджер пишет формальные комментарии, а система создаёт иллюзию порядка.
Дисциплина CRM начинается с небольшого набора обязательных данных:
- что клиент пытается изменить;
- что мешает решить задачу сейчас;
- кто участвует в выборе;
- какие сроки обсуждались;
- какое возражение прозвучало;
- что обещал менеджер;
- какое действие назначено;
- когда и кто его выполняет.
Комментарий "думает" не помогает. Он скрывает разные ситуации: сравнивает двух поставщиков, ждёт бюджет, согласует с директором, не увидел ценность, потерял интерес. У каждой ситуации разный следующий шаг.
Хорошая проверка проста: откройте карточку через день и попробуйте ответить на три вопроса. Где находится сделка? Что удерживает клиента? Что должно произойти дальше? Если ответы приходится искать в памяти менеджера, CRM не выполняет свою функцию.
РОПу стоит сверять карточку с записью разговора. Менеджер мог услышать "дорого" и записать "нет бюджета", хотя клиент просил расчёт окупаемости. Такое расхождение искажает аналитику причин отказа и решения маркетинга. В статье про контроль отдела продаж мы отдельно разбираем, как соединить данные CRM и качество звонков.
Как работать с возражениями без скидки по умолчанию?
Обязанность менеджера - сначала уточнить смысл возражения, затем ответить по контексту и проверить реакцию клиента. Скидка до диагностики приучает отдел компенсировать слабую ценность деньгами.
Возражение редко состоит из одного слова. "Дорого" может означать нехватку бюджета, сравнение с более дешёвым вариантом, непонятную окупаемость или низкий приоритет. "Надо подумать" бывает просьбой о времени, вежливым отказом или признаком того, что в разговоре отсутствует важный участник.
Рабочая последовательность:
- Спокойно принять сомнение.
- Уточнить, что именно стоит за формулировкой.
- Вернуться к задаче и критериям клиента.
- Дать ответ, пример или расчёт по конкретной причине.
- Спросить, снимает ли это вопрос.
- Назначить действие, если движение возможно.
Менеджер не обязан любой ценой переубеждать клиента. Его задача - понять причину и не закрыть сильную возможность формальным статусом. Иногда правильный результат разговора состоит в честном отказе: продукт не подходит, срок слишком ранний или нужной функции нет.
Для контроля РОПу нужны наблюдаемые признаки. Менеджер задал уточняющий вопрос? Ответил на реальную причину? Проверил реакцию? Назначил шаг? Общая оценка "хорошо отработал" слишком расплывчата. Подробная схема есть в материале про работу с возражениями по телефону.
Какие обязанности возникают после первого контакта?
Звонок может пройти хорошо, но сделка остановится, если менеджер не отправил расчёт, забыл напомнить о встрече или вернулся позже обещанного. Поэтому сопровождение стоит описывать так же подробно, как первый контакт.
После разговора менеджер:
- отправляет только согласованные материалы;
- кратко фиксирует договорённости письмом;
- ставит задачу с датой;
- готовит следующую встречу по открытым вопросам;
- подключает эксперта, юриста или руководителя, когда это нужно;
- обновляет вероятность и дату закрытия;
- заранее предупреждает о задержке со своей стороны;
- закрывает сделку с точной причиной, если продолжения нет.
McKinsey в Global B2B Pulse 2026 отмечает, что покупатели используют в среднем десять точек контакта. Клиент может читать сайт, общаться с менеджером, смотреть демонстрацию, запрашивать отзыв и возвращаться к коммерческому предложению. На всех участках он должен получать согласованную информацию.
Здесь помогает прогноз продаж. Менеджер собирает доказательства предполагаемой даты оплаты: согласован следующий шаг, известны участники, подтверждён срок, сняты критичные вопросы. Если доказательств нет, высокая вероятность сделки остаётся желанием.
По каким метрикам РОП контролирует менеджера?
РОПу нужно смотреть сразу на результат, движение сделки и качество работы. Выручка показывает итог, активность объясняет загрузку, а звонки и CRM помогают найти причину потерь до конца месяца.
Одна метрика не описывает работу менеджера. Количество звонков можно увеличить без роста продаж. Выручка зависит от качества лидов, длины цикла и прошлых действий. Конверсия полезна, но не показывает конкретную ошибку в разговоре.
Соберите короткую панель:
| Группа | Примеры | Какой вопрос закрывает |
|---|---|---|
| Результат | выручка, оплаченные сделки, выполнение плана | Получили ли нужный итог |
| Воронка | конверсия по этапам, длительность этапа, сделки без задачи | Где останавливаются клиенты |
| Активность | новые контакты, встречи, повторные касания | Делает ли менеджер достаточный объём работы |
| Качество | выявление потребности, работа с возражениями, следующий шаг | Как проходит разговор |
| Данные | заполнение обязательных полей, точность причин отказа | Можно ли доверять CRM |
Не связывайте мотивацию со всеми показателями сразу. Часть метрик нужна для диагностики и обучения. Если платить отдельно за количество звонков, менеджер научится делать больше коротких контактов. Если требовать максимального заполнения CRM, появятся формальные записи.
Проверяйте связки. Много звонков и мало квалифицированных лидов может указывать на слабую диагностику или плохой источник. Высокая оценка звонков при низкой конверсии требует проверки критериев. Хорошая конверсия при пустой CRM делает прогноз продаж ненадёжным.
Как отличить обучение от микроменеджмента?
Обучение опирается на повторяющийся факт, конкретный навык и следующую проверку. Микроменеджмент вмешивается в каждую сделку, меняет требования задним числом и оценивает личность вместо поведения.
Salesforce сообщает, что 46% продавцов редко получают обратную связь по своим разговорам. При этом 75% считают, что коуч или наставник повысил бы вероятность достижения цели. Руководителю нужен регулярный разбор, но сам факт контроля ещё не делает его полезным.
Нормальный цикл обратной связи выглядит так:
- Выбрать повторяющуюся ошибку на достаточной выборке звонков.
- Показать два конкретных фрагмента разговора.
- Объяснить риск для клиента и сделки.
- Договориться о новом поведении.
- Отработать его на примере или ролевой практике.
- Через неделю проверить новую выборку по тому же критерию.
Фраза "будь увереннее" не даёт навыка. Полезная обратная связь звучит конкретно: "В четырёх первых разговорах ты перешёл к презентации до вопроса о текущем процессе. На следующей неделе сначала выясняем, как компания сейчас проверяет звонки, и только потом показываем решение".
Карта компетенций помогает не менять требования каждый месяц. В ней перечислены навыки по уровням: новичок следует маршруту и фиксирует данные, опытный менеджер ведёт сложные переговоры, старший помогает разбирать сделки и обучать коллег. Сотрудник понимает, что развивать дальше, а РОП видит общий стандарт.
Как внедрить чек-лист обязанностей за неделю?
День 1. Опишите путь клиента
Возьмите один тип сделки и выпишите этапы от заявки до оплаты. Не начинайте с должностной инструкции из интернета. Сначала поймите, что должен пережить клиент в вашем процессе.
День 2. Назначьте результат каждого этапа
Результаты идут по цепочке: первый контакт проясняет задачу, квалификация определяет маршрут, презентация показывает ценность, переговоры заканчиваются следующим шагом.
День 3. Выберите десять обязательных действий
Оставьте только то, что влияет на движение сделки и качество данных. Разделите обязанности на подготовку, разговор, CRM и сопровождение.
День 4. Проверьте стандарт на звонках
Возьмите пять-десять разговоров разных менеджеров. Если критерий нельзя однозначно увидеть или услышать, перепишите его. "Создаёт доверие" слишком абстрактно. "Обращается к задаче клиента и не обещает неподтверждённого" можно проверить.
День 5. Сверьте с CRM
Проверьте, какие поля действительно нужны для решений. Уберите обязательные поля, которые никто не использует. Добавьте следующий шаг, причину отказа и факты квалификации, если их не хватает.
День 6. Проведите калибровку
РОП и два опытных сотрудника отдельно оценивают одни и те же звонки. Обсудите расхождения и уточните формулировки. Это снижает вкусовщину.
День 7. Запустите короткий цикл
Выберите одну ошибку на неделю, проведите разбор и проверьте новую выборку. Когда стандарт заработает, свяжите его с адаптацией, оценочной формой и частью KPI.
Итоговый чек-лист для РОПа:
- менеджер знает актуальный оффер и контекст заявки;
- связывается в установленный срок;
- обозначает рамку разговора;
- выявляет задачу и срочность;
- квалифицирует клиента по понятным критериям;
- связывает презентацию с потребностью;
- уточняет смысл возражения;
- согласует следующий шаг;
- фиксирует факты в CRM;
- возвращается в обещанный срок;
- поддерживает актуальный прогноз;
- закрывает потерянную сделку с точной причиной.
Этот список не заменяет продуктовые знания и переговорные навыки. Он создаёт каркас, на котором можно строить обучение и контроль. Если какой-то пункт регулярно проваливается, РОП видит конкретную зону работы вместо общего вывода "менеджеры плохо продают".
Источники и что ещё прочитать
Материал опирается на данные о работе менеджеров, поведении B2B-покупателей, обратной связи по звонкам и согласованности точек контакта. Числа помогают проверить масштаб проблемы, а рабочий стандарт нужно адаптировать под цикл сделки и продукт вашей компании.
Источники
- Salesforce, State of Sales 2026: исследование 4050 специалистов по продажам, данные о подготовке, обратной связи и коучинге.
- Gartner, B2B Buying Survey: предпочтения 632 B2B-покупателей и проблема несогласованной информации.
- McKinsey, Global B2B Pulse 2026: точки контакта и ожидания B2B-покупателей.
- Gong, Talk-to-listen ratio: анализ 326 тысяч разговоров.
- hh.ru Карьера, профессия менеджера по продажам: задачи и зоны ответственности.
- M.I.L.O.: чек-лист оценки звонка, работа с возражениями, KPI менеджера по продажам.
Хотите проверить, какие обязанности менеджеры выполняют в реальных разговорах, а где процесс расходится с должностной инструкцией? Бесплатный аудит M.I.L.O. до 60 минут звонков покажет повторяющиеся потери, слабые этапы и точки для обучения команды.