Отчёт по продажам: что показать собственнику и образец таблицы

Отчёт по продажам приходит собственнику в последний день месяца или в первый день следующего. В нём выручка, количество сделок, иногда воронка на двадцать строк. Собственник смотрит на итог, видит «85% плана» и задаёт один вопрос: почему. Ответа в отчёте нет. Его приходится выяснять на планёрке, где каждый рассказывает свою версию.

Знакомая картина у руководителей малого и среднего бизнеса: решения принимаются по ощущениям и рассказам, потому что цифры есть, а точку, где теряются деньги, по ним назвать не получается. Маркетинг считает одно, продажи другое, бухгалтерия третье, и все три цифры за один месяц расходятся.

Дело почти никогда не в том, что отчёт плохо оформлен. Его собирают как сводку фактов, а нужен он для решения: добавить людей, докупить трафик, разобрать конкретный этап разговора или поправить план. Если после чтения отчёта решать нечего, собирать его было незачем.

Ниже разбираем управленческий отчёт отдела продаж, который РОП приносит собственнику: какие показатели в нём нужны, какие срезы, как часто его собирать, где цифры обманывают и как по просевшей строке найти причину. С образцом таблицы план-факт на условных числах.

Каждую неделю разбираем контроль качества звонков и работу отдела продаж: показатели, разборы, ошибки. Всё это выходит в нашем канале M.I.L.O. | ИИ-контроль продаж.

Какой отчёт по продажам здесь имеется в виду?

Коротко: отчёт отдела отвечает на вопросы «сколько» и «где», анализ продаж ищет причину в цифрах, записи звонков показывают, что именно было сказано клиенту.

Под словами «отчёт о продажах» в поиске живут как минимум три разных документа, и путать их дорого.

Первый - учётные отчёты: «Продажи за период» в 1С, выгрузка из онлайн-кассы, отчёт маркетплейса о реализации. Их делает бухгалтер или учётная система, и для нашего отчёта они служат источником цифр выручки и оплат. Про них здесь больше ничего не будет.

Второй - отчёт менеджера: сколько звонков, встреч, коммерческих предложений и сделок у конкретного человека за день или неделю. Это инструмент планёрки, и он подробно разобран в материале отчётность менеджера по продажам. Скорость ответа на заявку, недозвоны, блоки показателей активности - всё это там.

Третий - отчёт отдела, который читает собственник или РОП, отвечающий перед собственником. В нём итог периода, план-факт по отделу и по срезам, отклонение в рублях, прогноз до конца месяца, а у каждого красного отклонения - короткое «почему» и решение. Об этом отчёте и пойдёт речь.

Есть ещё анализ продаж, и его тоже легко спутать с отчётом. Отчёт фиксирует, сколько продали и в каком срезе недобрали. Анализ берёт просевший срез и раскладывает его на трафик, конверсию и средний чек, чтобы найти, за счёт чего упало. Маршрут такого разбора описан в статье анализ продаж, и повторять его здесь не будем.

Хорошая иллюстрация разницы между учётом и управленческим отчётом - готовые шаблоны «таблицы учёта продаж» в Excel. В популярном бесплатном шаблоне одного сервиса учёта есть листы «Продажи», «Структура продаж по ассортименту», «Структура продаж по менеджерам», «Динамика продаж» и «Итоговые значения». Плана, отклонения от него и воронки там нет. Такая таблица честно показывает, что продано, и ничего не говорит о том, хватает ли этого.

Какие решения собственник должен принимать по отчёту?

Отчёт стоит проектировать с конца: сначала список решений, потом строки, которые нужны для каждого из них. Обратный порядок даёт отчёт на сорок показателей, где нужные три теряются среди остальных.

У собственника небольшой компании набор решений по отделу продаж обычно короткий:

1. Добавить входящий поток. Заявок мало, а обрабатываются они нормально. Значит, деньги на трафик или на холодную базу.
2. Добавить или заменить людей. Заявок хватает, менеджеры перегружены или один из них стабильно отстаёт от остальных.
3. Разобрать конкретный этап. Заявки есть, люди есть, но на одном шаге воронки проход резко ниже, чем раньше или чем у соседа.
4. Поправить план. Отклонение вызвано сезоном, ценой или ассортиментом, работа отдела тут ни при чём, и план изначально был нереальным.

Под каждое из этих решений нужны свои цифры, для первого - количество новых заявок и обращений по каналам. Для второго - выполнение плана по менеджерам и нагрузка на каждого. Для третьего - конверсия по этапам. Для четвёртого - сравнение с прошлым годом и прогноз до конца периода.

Получается, что отчёт, из которого нельзя выбрать одно из четырёх решений, неполон. А строки, которые ни на одно решение не работают, можно смело убирать: собственник их всё равно не читает.

Проверить готовый отчёт можно за пару минут, если закрыть последнюю графу с выводами и попросить человека, который не участвовал в подготовке, сказать по одним цифрам, что делать в следующем месяце. Если он не может, отчёт описывает прошлое и не помогает с будущим.

Какие показатели включить в отчёт отдела продаж?

В отчёте собственнику главных строк немного, и в статье на СберБизнес Live, например, советуют начинать отчётность с двух-трёх основных показателей и держать в ней не больше пяти-шести параметров. Это совет практика без исследования за спиной, но с ним легко согласиться: таблицу из двадцати цифр не дочитывают.

Для месячного отчёта отдела рабочий набор выглядит так.

Выручка к плану. Сумма в рублях, процент выполнения и отклонение в рублях. Проценты без рублей обманывают: «92%» при плане 2 млн и при плане 20 млн - это недобор в 160 тысяч и в 1,6 миллиона, и решения по ним разные.

Валовая прибыль или маржа, если вы её считаете. Выручка растёт и при скидках, которые съедают всю прибыль. Если менеджеры вправе давать скидку, строка маржи нужна обязательно, иначе план можно выполнить себе в убыток.

Количество сделок и средний чек. Это разложение выручки на две части. Одна и та же сумма может получиться из двадцати крупных сделок или из сорока мелких, и это два разных отдела с разными проблемами. Почему средний чек сам по себе вводит в заблуждение, разобрано в статье средний чек в продажах.

Конверсия по этапам воронки. Хватит трёх-четырёх переходов, которые для вашего бизнеса решают: заявка - разговор, разговор - встреча или счёт, счёт - оплата. Как считать каждый переход и какие бывают ловушки в знаменателе, описано в материале как посчитать конверсию в продажах.

Прогноз на конец месяца. Одна строка: сколько отдел, судя по текущему темпу и сделкам в работе, закроет к последнему дню. Методы прогноза и проверка его точности - в статье прогноз продаж. В отчёт попадает только итоговое число и способ, которым его получили.

Если хочется совсем короткую версию для собственника, подойдёт тройка из статьи контроль отдела продаж: охваты, конверсия в целевое действие и выручка. Она встаёт в месячный отчёт верхними тремя строками, а всё остальное становится расшифровкой.

В этом списке сознательно нет строки про активность менеджеров. Звонки, встречи, отправленные КП относятся к отчёту менеджера. Собственнику они полезны только тогда, когда объясняют отклонение в деньгах, и тогда появляются в графе «почему».

Какие срезы нужны: менеджеры, каналы, продукты, новые и повторные клиенты?

Итог по отделу отвечает на вопрос «сколько», а на вопрос «где» отвечают срезы, то есть та же выручка, разложенная по какому-то признаку. У каждого среза свой вопрос, и смотреть все сразу каждый месяц необязательно.

Срез по менеджерам обязателен всегда, почему - видно по образцу ниже. Остальные включаются по необходимости. Если у вас один канал продаж и один продукт, соответствующие срезы просто не нужны.

Чтобы разложить выручку по каналам, источник должен быть записан у каждой сделки с первого касания. Если менеджеры ставят его руками и через раз, срез будет показывать привычки менеджеров вместо реальной картины. Пока источник не фиксируется автоматически, честнее показать в отчёте долю сделок без источника, чем распределять их наугад.

Срез «новые и повторные» многие пропускают, а он отвечает на неприятный вопрос: продаёт ли отдел вообще или обслуживает тех, кто купил бы и сам. Если 80% выручки дают повторные клиенты, то план, выполненный на 100%, ещё ничего не говорит о том, умеют ли менеджеры привлекать новых.

Как часто собирать отчёт: каждый день, раз в неделю или раз в месяц?

Коротко: дневной отчёт нужен РОПу, недельный читают РОП и собственник, месячный - собственник. Набор строк у каждого свой, и один отчёт на все случаи не работает.

Почти все советуют одно и то же: собирать отчёты ежедневно, еженедельно и ежемесячно. Реже объясняют, что это три разных документа с разными читателями. Дневная сводка, отправленная собственнику, превращается в шум. Месячный отчёт, по которому РОП пытается управлять текущей неделей, опаздывает на три недели.

Таблица ниже - рамка для старта, нормой её считать не нужно. Подстройте строки под свой цикл сделки.

Дневной отчёт короткий, почти без комментариев, и его задача - поймать то, что сломалось сегодня: заявку без ответа, сделку, которая три дня висит на одном этапе, оплату, которую обещали и не прислали.

Главным рабочим инструментом обычно становится недельный отчёт, потому что к середине месяца по нему уже видно, хватает ли темпа, и ещё есть время что-то изменить. Если собственник готов читать что-то одно, пусть это будет недельный отчёт с прогнозом.

Месячный отчёт подводит итог и фиксирует решения. Цифры собственник отчасти уже видел по неделям, поэтому главная ценность месячного отчёта - графа «что меняем». Если она пустая два месяца подряд, отчёт превратился в ритуал.

При длинном цикле сделки, когда от первого звонка до оплаты проходит два-три месяца, месячный план-факт по выручке почти ничего не говорит о текущей работе отдела: деньги этого месяца заработаны в прошлом квартале. Тогда в недельный отчёт стоит добавить план-факт по промежуточным этапам, например по проведённым встречам или выставленным счетам.

Как выглядит образец отчёта по продажам за месяц?

Ниже условный пример, не данные рынка. Числа плана взяты из статьи как составить план продаж: отдел из четырёх менеджеров, план на месяц 6 млн ₽, по 1,5 млн ₽ на человека.

В шапке отчёта одна строка с правилом подсчёта, например: «Продажа = поступившая оплата, дата = дата оплаты; данные CRM сверены с выпиской банка». Зачем она нужна, объясним через два раздела.

Под таблицей в отчёте идут три коротких блока: прогноз, причины и решения.

Прогноз. В недельном отчёте за 20-е число, когда прошло 14 из 21 рабочего дня, факт составлял 3,6 млн ₽. Линейный прогноз давал 3,6 ÷ 14 × 21 = 5,4 млн ₽, то есть 90% плана. Месяц закрылся на 5,1 млн: за оставшиеся семь рабочих дней пришло 1,5 млн, темп к концу месяца просел. Линейный прогноз грубый, он просто продлевает текущий темп и не учитывает, какие сделки реально стоят на выходе. Но даже он за десять дней до конца месяца показал, что плана не будет, и это было время что-то сделать.

Почему. По одной-две фразы на каждое красное отклонение. Пример: «Г: шесть сделок при среднем по отделу почти девять, чек 120 тыс. при среднем 145,7. По CRM у Г столько же заявок, сколько у Б, значит, теряет на разговоре. Причину ищем в записях этапов выявления потребности и закрытия».

Что делаем. Одно решение на каждое отклонение, с ответственным и датой. Пример: «РОП разбирает с Г десять его звонков с отказами до 5-го числа; повторный замер конверсии Г в счёт - в недельном отчёте за 15-е».

Обратите внимание на графу «Что проверяем» у менеджера А. Перевыполнение плана - тоже отклонение, и разбирать его полезно не меньше, чем провал: если А продаёт с более высоким чеком, скорее всего, он что-то иначе говорит на презентации, и этому можно научить остальных.

Если месяц закрыт с красным итогом, а причина в разбивке не очевидна, дальше пригодится разбор из статьи причины невыполнения плана продаж.

Почему средний результат отдела обманывает?

Если смотреть только на итоговую строку образца, отдел выполнил план на 85%. Цифра неприятная, но не катастрофическая: недобор 15%, бывает, следующий месяц догоним. Собственник, который видит только итог, примет примерно такое решение.

Разбивка показывает другую картину. Двое из четырёх менеджеров выполнили план или перевыполнили. Третий отстал на четверть. Четвёртый сделал меньше половины. Проблема отдела на самом деле сосредоточена в одном человеке, и решение по нему совсем другое, чем «всем поднажать».

Со средним чеком та же история. 145,7 тысячи по отделу - число, которого нет ни у одного менеджера. Реальные чеки лежат от 120 до 160 тысяч, и самый высокий на треть больше самого низкого. Если в отчёте только средний чек отдела, из него не видно, что один менеджер систематически продаёт дешевле остальных.

Отсюда простое правило: итог по отделу без разбивки в отчёт собственнику не идёт. Минимальная разбивка - по менеджерам. Если менеджеров больше десяти, удобнее показать распределение: сколько человек выше плана, сколько в коридоре 80-100%, сколько ниже, и поимённо тех, кто ниже 70%.

Так же среднее обманывает во времени, когда результат за квартал выглядит ровно, хотя первый месяц был сильным, а третий провальным. Поэтому в месячном отчёте полезно сравнение с прошлым месяцем и с тем же месяцем прошлого года, а в квартальном - помесячная разбивка.

Что считать продажей: договор, счёт, оплату или отгрузку?

Самая частая причина, по которой два отчёта за один месяц показывают разные цифры, в том, что их авторы по-разному понимают слово «продажа».

Менеджер считает продажей подписанный договор. Бухгалтерия считает выручкой отгрузку или оказанную услугу. Финансовый директор смотрит на поступившие деньги. В CRM сделка «успешна», когда менеджер передвинул её на последний этап, а это может случиться и после счёта, и после оплаты, в зависимости от привычки конкретного человека. Четыре правила дают четыре разные цифры, и все они правильные в своей логике.

Вторая развилка касается даты, потому что сделку можно отнести к месяцу, в котором её создали, в котором подписали договор или в котором пришли деньги. Хороший пример того, как это влияет на цифры, есть в справке Битрикс24 по CRM-аналитике. Там прямо сказано, что фильтр «Отчётный период» в сквозной аналитике отбирает сделки по дате создания, а воронка строится по истории: фиксирует путь сделки через стадии, не её текущее состояние. Значит, отчёт по сделкам, созданным в октябре, и отчёт по оплатам, полученным в октябре, из одной и той же CRM покажут разные числа. Ошибки тут нет, это два разных вопроса.

Бухгалтерский учёт признаёт выручку по своим правилам, и они не обязаны совпадать с датой оплаты в CRM. Управленческому отчёту нужно собственное правило, записанное один раз.

На первой строке отчёта пишется определение: что считаем продажей и по какой дате. Например, «продажа = оплата, поступившая на счёт; период = дата оплаты». Для бизнеса с отгрузками после оплаты разумно вести две строки: оплачено и отгружено. Правило не меняется от месяца к месяцу, иначе сравнивать периоды становится бессмысленно.

Можно ли верить цифрам из CRM?

Отчёт настолько точен, насколько точны данные, из которых он собран. А данные в CRM вносят люди, у которых на это нет ни времени, ни особого желания.

В опросе Gartner 2020 года высокую уверенность в точности прогноза продаж своей компании выразили только 45% руководителей продаж и продавцов. Там же одной из главных причин неточного прогноза названо плохое качество данных: высоким его в своей компании считают 47% опрошенных, а 13% прямо называют плохим. По опросу Salesforce 2024 года полностью доверяют точности данных своей компании 35% специалистов по продажам; эту цифру мы уже приводили в статье про анализ продаж. Оба опроса зарубежные, проводили их аналитическая компания и разработчик CRM, и переносить проценты на российский отдел напрямую нельзя. Российских замеров про качество данных в отчётности отделов продаж мы не нашли.

Направление при этом понятно и без процентов. Типовые места, где цифры в CRM расходятся с реальностью:

• «Обработано» по факту набора. Лид считается обработанным, если менеджер нажал кнопку звонка, даже когда до клиента не дозвонились. В отчёте «100% заявок обработано», в жизни часть клиентов так и не услышала менеджера.
• Причина отказа «дорого» по умолчанию. Самый удобный пункт выпадающего списка ставят чаще, чем клиенты на самом деле говорят о цене.
• Сделки, закрытые задним числом. Менеджер переводит сделку в «успешно» в начале следующего месяца, и она попадает не в тот период.
• Дубли и потерянные источники. Один клиент заведён дважды, у трети сделок пустое поле канала.

Перед отправкой отчёта стоит сделать хотя бы одну сверку: сумма оплат в CRM против выписки банка или данных учётной системы за тот же период. Если расхождение больше пары процентов, его нужно объяснить в отчёте. Молча выбрать одну из цифр - худший вариант. Сверка занимает полчаса и избавляет от спора о цифрах на планёрке.

По каким признакам видно, что отчёт отдела стал ритуалом?

У отчётности есть цена, и платят её менеджеры. По опросу Salesforce 2022 года продавцы тратят на сами продажи только 28% рабочего времени, остальное съедают ведение сделок и ввод данных. В опросе той же компании 2024 года задачи вне продаж, включая администрирование и подготовку к встречам, занимают 70% времени. Это снова зарубежные опросы разработчика CRM, но порядок величин показательный: каждая новая графа в отчёте отнимает время у разговоров с клиентами.

Признаки того, что отчёт стал ритуалом:

• Его собирают руками из трёх таблиц. РОП тратит полдня в конце месяца, копируя цифры из CRM, учётной системы и рекламного кабинета. Ошибки при копировании неизбежны, а сам отчёт приходит тогда, когда что-то менять уже поздно.
• Цифры стоят без сравнения. «Выручка 5,1 млн» ни о чём не говорит без плана, прошлого месяца и прошлого года рядом.
• Нет графы «почему» и «что делаем». Отчёт описывает, что произошло, и заканчивается. Обсуждение причин переносится на планёрку и там растворяется.
• Показатели не меняются годами. Отдел вырос вдвое, появились новые каналы, а отчёт тот же, что при трёх менеджерах.
• Никто не может сказать, какое решение по нему приняли в прошлом месяце. Самый надёжный признак.

Лекарство одно: проверять каждую строку вопросом «какое решение мы по ней принимаем». Строки без ответа переезжают в детализацию, которую открывают при необходимости, или исчезают совсем.

Почему опасно платить за цифру из отчёта?

Как только строка отчёта становится основанием для премии, люди начинают работать на строку. Иногда это означает лучшие продажи, иногда - подгонку цифры.

Крайний и хорошо задокументированный пример - американский банк Wells Fargo. В 2016 году Бюро финансовой защиты потребителей США (CFPB) оштрафовало его на 100 млн долларов. В пресс-релизе бюро сказано, что, подстёгиваемые планами продаж и премиями, сотрудники открыли около 1,5 млн депозитных счетов и подали заявки примерно на 565 тыс. кредитных карт, которые клиенты, возможно, не согласовывали. Ещё 35 млн долларов банк заплатил другому американскому регулятору и 50 млн - Лос-Анджелесу.

Для отдела из десяти менеджеров масштаб другой, а механизм тот же. Платите за количество сделок - получите дробление сделок. Платите за выручку месяца - получите давление на клиента в последнюю неделю и скидки, которые съедают маржу. Платите за «обработанные заявки» - получите обработку по факту набора.

Мотивировать результат при этом можно, только рядом с цифрой результата в отчёте всегда должна стоять проверка того, как он получен. Маржа рядом с выручкой, отток рядом с новыми клиентами, качество разговоров рядом с конверсией. Как собрать систему показателей для менеджера, чтобы она не провоцировала подгонку, разобрано в статье KPI менеджера по продажам.

Как по отчёту найти причину просадки?

Коротко: в отчёт стоит добавить одну строку о качестве разговоров - долю звонков просевшего этапа, где выполнены главные пункты чек-листа.

Хороший отчёт доводит до точного адреса: менеджер Г, этап выявления потребности, конверсия в счёт упала с прошлого месяца. Дальше цифры заканчиваются. CRM видит, на каком этапе сделка остановилась, и не видит, что менеджер сказал клиенту перед этим.

Маршрут от отчёта к причине выглядит так:

1. Отчёт показывает просевший срез: менеджера, канал или этап.
2. Анализ продаж уточняет, что именно просело: трафик, конверсия или средний чек.
3. Если просела конверсия или чек, причина почти всегда в разговорах. Нужны записи звонков именно этого среза.
4. Записи проверяются по чек-листу. Ищется пункт, который нарушается систематически, в звонке за звонком.
5. Решение по найденному пункту, и через месяц повторный замер той же строки отчёта.

Застревает этот маршрут обычно на третьем и четвёртом шагах. По сходящимся оценкам поставщиков речевой аналитики, руководитель вручную успевает прослушать 3-10% звонков отдела. И выборка эта смещена: слушают жалобы, провалы и новичков, потому что на них обращают внимание. Если просел менеджер, у которого жалоб нет, его записи могут вообще не попасть в прослушку.

Поэтому строка о качестве разговоров в отчёте полезна, даже если считается вручную на небольшой выборке. Например: «Этап выявления потребности: в 6 из 15 проверенных звонков менеджер назвал цену до того, как выяснил задачу клиента». Такая строка превращает «Г отстаёт» в конкретную тему для разговора с Г. Как составить критерии такой проверки под свой скрипт, описано в статье чек-лист оценки звонка.

Что проверить в записях звонков, когда отчёт показал просадку?

Чек-лист рассчитан на один просевший срез: менеджера, канал или этап. Берите 10-15 записей за две-три недели, чтобы один неудачный день не исказил вывод.

• Записи взяты именно из просевшего среза (менеджер, канал, этап), без отбора по жалобам и без первых попавшихся.
• Выборка покрывает разные дни и разных клиентов, один «плохой» звонок выводом не считается.
• Менеджер выяснил задачу клиента до того, как назвал цену.
• Клиент услышал, чем предложение решает его задачу; перечисления характеристик для этого мало.
• Возражение отработано по существу, скидка не стала первым и единственным ответом.
• В конце разговора есть следующий шаг с датой, и клиент его подтвердил.
• Статус и причина отказа в CRM совпадают с тем, что клиент сказал в разговоре.
• По «недозвонам» были повторные попытки, хотя бы две-три в разное время.
• Найденная ошибка повторяется в нескольких звонках. Если она встретилась один раз, это случай, и на причину просадки он не тянет.
• Через месяц та же строка отчёта замерена повторно, и видно, сдвинулась ли она.

Пункт про CRM полезен вдвойне, потому что проверяет одновременно и разговор, и данные, на которых построен отчёт. Если менеджер ставит «дорого» там, где клиент сказал «перезвоните через месяц», ошибка сидит уже в самом отчёте по причинам отказов.

Что проверить в отчёте перед отправкой собственнику?

Второй чек-лист короче, его удобно держать рядом с шаблоном и проходить перед каждой отправкой месячного отчёта.

• На первой строке записано, что считается продажей и по какой дате (договор, оплата, отгрузка).
• Каждая цифра стоит рядом с планом и с прошлым периодом.
• Отклонение показано в рублях, проценты идут дополнением.
• Есть разбивка по менеджерам, при необходимости по каналам и продуктам.
• Оплаты в CRM сверены с выпиской или учётной системой, расхождение объяснено.
• У каждого красного отклонения есть «почему» и одно решение с ответственным и датой.
• Есть строка о качестве разговоров на просевшем этапе.
• Отчёт помещается на один экран; детализация лежит отдельно.

Последний пункт кажется формальным, но он дисциплинирует сильнее остальных. Чтобы уместить отчёт на экран, приходится выбрать, что важно, и это ровно та работа, ради которой отчёт и существует.

Как M.I.L.O. проверяет разговоры просевшего среза?

M.I.L.O. отчётов по выручке не строит и CRM не заменяет: план-факт, прогноз и срезы остаются в вашей CRM и учётной системе. Продукт закрывает третий и четвёртый шаги маршрута выше, где руководитель упирается во время.

Сервис подтягивает записи звонков из CRM или телефонии (или их загружают вручную), переводит в текст и проверяет каждый разговор по дереву оценки. Дерево - это список критериев под конкретный отдел: приветствие, выявление потребности, презентация, работа с возражениями, фиксация следующего шага, завершение. Его настраивают под ваш скрипт и вид бизнеса, единого шаблона на всех нет.

В результате строка о качестве разговоров считается по всем звонкам среза, без выборки в 3-10%. Видно, какой пункт дерева проваливается у какого менеджера и на каком этапе. В одном из наших опубликованных кейсов, у производителя с 28 менеджерами, все звонки за день прошли через дерево оценки за час; вручную руководителю на это понадобилась бы около недели. Там же выяснилось, что нарушается половина проверяемых пунктов чек-листа; по словам клиента, о таком масштабе там не знали. Это результат конкретного клиента, переносить его на другой отдел как прогноз нельзя.

M.I.L.O. разбирает записи звонков и вручную загруженные записи встреч; переписку в мессенджерах и чатах не анализирует. Если хотите проверить, что стоит за просевшей строкой вашего отчёта, у нас есть бесплатный аудит до 60 минут записей звонков: прогоняем записи по дереву оценки и показываем, где и почему теряются клиенты.

Коротко о главном

Отчёт по продажам отдела нужен собственнику для решения: добавить поток, поменять людей, разобрать этап или поправить план. Строки, которые ни на одно решение не работают, из него можно убрать.

• Основа отчёта - выручка к плану с отклонением в рублях, маржа (если скидки возможны), сделки и средний чек, конверсия по трём-четырём этапам и прогноз на конец месяца.
• Срез по менеджерам обязателен всегда. В условном примере итог «85% плана» скрывал менеджера с 48%.
• Дневной, недельный и месячный отчёты - разные документы для разных читателей. Главный рабочий - недельный с прогнозом.
• На первой строке записывается, что считается продажей и по какой дате. Без этого два отчёта из одной CRM дают разные цифры.
• Данные CRM нужно сверять с оплатами. По зарубежному опросу Gartner, высоким качество данных в своей компании считают меньше половины опрошенных.
• Премия за голую цифру отчёта провоцирует её подгонку, поэтому рядом с результатом нужна проверка того, как он получен.
• Отчёт показывает, что и где просело. Почему - слышно в записях звонков этого среза, и одна строка о качестве разговоров связывает одно с другим.

Все количественные данные в статье зарубежные и получены в опросах: Salesforce разрабатывает CRM, Gartner продаёт аналитику; опрошены зарубежные специалисты (у Salesforce 2022 года - 38 стран), состав выборки Gartner в релизе не раскрыт. Эти цифры показывают направление и не годятся как норма для российского отдела продаж. Российских первичных замеров о точности данных и отчётности в отделах продаж мы не нашли. Таблица образца и прогноз построены на условных числах и иллюстрируют форму отчёта; на данные рынка они не опираются. Оценка 3-10% прослушиваемых звонков - сходящиеся оценки поставщиков речевой аналитики, отдельного исследования за ней нет.