Как составить план продаж на месяц: расчёт и таблица

План продаж в большинстве компаний выглядит одинаково: в начале месяца руководитель называет цифру выручки, менеджеры её записывают, и до 25-го числа никто к ней не возвращается. Потом выясняется, что цифры нет, и начинается разбор, кто виноват.

Выручкой менеджер при этом не управляет. Он управляет тем, сколько набрал номеров, сколько разговоров довёл до встречи и сколько встреч закрыл. Выручка - итог этой цепочки, и перевода между целью и действием менеджер сделать не может.

Ниже - как составить план продаж так, чтобы цифра выручки превращалась в понятное число звонков и встреч на день, и как по дням месяца видеть, что план уже не выполнится.

Каждую неделю пишем о контроле качества звонков и работе отдела продаж: показатели, разборы, ошибки. Всё это выходит в нашем канале M.I.L.O. | ИИ-контроль продаж.

Что такое план продаж и чем он отличается от цели

План продаж - документ, который называет цель по деньгам и показывает расчёт, из каких действий эта цель собирается. Без второй половины на руках остаётся цель.

Разница видна на трёх формулировках, которые у руководителей часто идут как одно и то же:

• Цель. «Хотим 6 миллионов в месяц». Желание собственника, ничем не обеспеченное.
• Прогноз. «Если ничего не менять, выйдет 5,2 миллиона». Оценка того, что случится само.
• План. «6 миллионов - это 40 сделок при чеке 150 тысяч, 100 встреч, 400 заявок в работе и 19 звонков в день на каждого из четырёх менеджеров». Цель плюс маршрут к ней.

Разница тут не в бумаге, а в том, что с документом можно делать дальше. Цель обсуждают, прогноз принимают к сведению, план проверяют на выполнимость до первого числа и контролируют по частям весь месяц.

У плана есть горизонт. Год нужен собственнику и финансисту: он связан с бюджетом, наймом и закупками. Квартал нужен руководителю отдела - на этом горизонте видно сезонность. Месяц остаётся рабочим горизонтом отдела продаж, на нём считают нагрузку на людей. День нужен менеджеру: единственный горизонт, где он может что-то сделать прямо сейчас.

Про годовой план есть оговорка. Выручка в нём приходит из двух источников - новые клиенты и повторные покупки текущих, и считаются они по-разному. Долю повторных продаж считают от базы и от того, сколько клиент приносит за всё время работы с вами: подробнее про расчёт - в разборе LTV клиента. Без этого разделения годовая цифра по новому бизнесу завышается на объём продлений, которые пришли бы и без усилий отдела.

Почему план одной цифрой выручки не выполняется

Цифра выручки ничего не говорит менеджеру о его рабочем дне. Между «1,5 миллиона за месяц» и «что я делаю в 10 утра в четверг» лежит расчёт, который менеджер не умеет и не обязан делать сам.

Что происходит дальше, видно по любому отделу без декомпозиции. Первые две недели менеджер работает как привык, на третьей появляется тревога, и начинается обзвон всех, кто когда-либо отвечал на звонок. На четвёртой руководитель слышит «клиенты думают до следующего месяца», и это даже правда: сделки, запущенные 20-го числа, физически не успевают закрыться.

Руководитель в этой схеме видит результат один раз - в последний рабочий день. Решения, которые ещё могли что-то изменить, нужно было принимать на второй неделе, а данных для них не было: отчёт по выручке на 10-й день месяца всегда показывает мало, и нормальный ход от провала по нему не отличить.

Вторая часть проблемы - проверка выполнимости. Цифру выручки назначают от желаемого дохода и редко сверяют с мощностью отдела и объёмом входящих заявок. План на 7,2 миллиона при том же чеке требует 480 заявок в работе. Если маркетинг даёт 300, план невыполним с первого числа, и узнать это можно было за десять минут счёта. Остальные типичные варианты разобраны отдельно: причины невыполнения плана продаж.

Выход из этого - разложить план на слои, у которых разные хозяева и разная природа.

Три слоя плана: деньги, сделки, действия

Слой денег. Выручка, средний чек, продуктовый микс, доля скидок. Хозяин слоя - собственник или коммерческий директор. Менеджер влияет на него косвенно: через то, какие сделки берёт в работу и сколько уступает в цене. Выручка как личный показатель менеджера работает только вместе с остальными двумя слоями.

Слой сделок. Число оплат, число встреч, число квалифицированных заявок. Эти величины не назначаются - они вычисляются из цели по деньгам и конверсий между этапами. Хозяин слоя - руководитель отдела продаж: он держит конверсии на заявленном уровне и первым видит просевший переход. Устройство самих этапов и точек, где теряются клиенты, разобрано отдельно: этапы воронки продаж и точки потерь.

Слой действий. Звонки, отправленные предложения, назначенные встречи, касания по заявке. Хозяин слоя - менеджер: он управляет этими числами в течение дня и видит результат к вечеру. Единственный слой, где уместны нормативы.

Типичная ошибка - смешать три слоя в одну таблицу и выдать её менеджеру как план. Строка «выручка 1 500 000» стоит рядом со строкой «звонков 400», видимой связи между ними нет, и менеджер читает документ как список пожеланий.

Правило разделения простое. Цифра из слоя денег ставится сверху и обсуждается с собственником. Цифры слоя сделок пересчитываются формулами и обсуждаются с руководителем отдела. Цифры слоя действий становятся ежедневной нормой и попадают в отчёт менеджера. Когда слои разделены, разговор о невыполнении идёт предметно: разошлось в действиях, в конверсии или в чеке.

Какие данные нужны до расчёта

Расчёт плана требует семи величин. Шесть из них берутся из своей CRM за прошлые два-три месяца, седьмая - из производственного календаря.

По сбору есть три замечания, без которых расчёт получается красивым и неверным.

Первое: конверсии нужны по этапам. Одна общая конверсия «из заявки в деньги» показывает, что всё плохо, и молчит о том, где именно. Порядок счёта по этапам разобран подробно: как посчитать конверсию по этапам.

Второе: конверсию нельзя считать по сделкам, закрытым в этом месяце, от заявок, пришедших в этом же месяце. При цикле в две недели половина сентябрьских оплат пришла из августовских заявок. Считайте по когортам: берите заявки одного месяца и смотрите, сколько из них дошло до оплаты за полный цикл.

Третье: качество исходных цифр ограничено тем, как отдел ведёт сделки. Если этапы в CRM двигаются задним числом, а заявки закрываются без причины отказа, конверсии окажутся случайными числами. До расчёта плана проверьте, что воронка в системе соответствует реальности: что для этого нужно от системы, разобрано в обзоре CRM для отдела продаж.

Четыре способа посчитать план и когда какой брать

Способов расчёта в практике четыре, и они не конкурируют: зрелый план получается, когда цифру считают двумя способами и сверяют результаты.

У способа «от достигнутого» историю перед расчётом сглаживают. Один провальный месяц или один крупный контракт перекашивают базу, от которой считается рост. Скользящее среднее по трём месяцам и экспоненциальное сглаживание - стандартные приёмы; коэффициент сглаживания берут около 0,2-0,4 при стабильных продажах и 0,7-0,9 в периоды роста, их описывают, например, в разборе методов планирования на kokoc.com.

У способа «от рынка» есть нюанс, который обычно всплывает уже в середине месяца. Результат зависит от размера сегмента и ещё от того, как клиенты распределены между менеджерами: кому достались крупные и близкие, кому - остатки. Распределение территорий и портфелей влияет на результат независимо от самого плана, и пересматривают его вместе с планом. Эту тему разбирают Золтнерс, Синха и Лоример в статье о пересмотре дизайна территорий в Harvard Business Review.

Рабочая связка такая: посчитать план от воронки, посчитать его же от мощности отдела и взять меньшее из двух. Больший результат - цифра, которую вы хотите, меньший - та, которую отдел способен обработать.

Собрать систему целиком одной статьёй не получится: разбор звонков, по которым видно качество этих действий, остаётся отдельной работой. Бесплатный аудит до 60 минут записей показывает, как выглядит дерево оценки на ваших разговорах, и закрывает тот слой плана, который таблицей не проверяется.

Как составить план продаж обратным счётом: пример с цифрами: пример с цифрами

Дальше полный расчёт. Все числа в примере иллюстративные: они нужны, чтобы вы подставили свои. Это собственная модель, не средние по рынку: проверяемых бенчмарков конверсии по этапам для российского рынка в открытых источниках нет.

Вход - то, что знает собственник и руководитель отдела:

Обратный счёт по отделу целиком:

1. Сделок: 6 000 000 ₽ ÷ 150 000 ₽ = 40 сделок
2. Встреч: 40 ÷ 0,40 = 100 встреч
3. Квалифицированных заявок: 100 ÷ 0,50 = 200 квалифицированных заявок
4. Заявок в работе: 200 ÷ 0,50 = 400 заявок
5. Звонков: 400 × 2,5 + 200 × 3 = 1 000 + 600 = 1 600 звонков

Проверка сквозной конверсии. 40 сделок ÷ 400 заявок = 10% от заявки до сделки. 40 ÷ 200 = 20% от квалифицированной заявки до сделки. Цепочка 0,5 × 0,4 = 0,2 - сходится, расчёт внутренне согласован.

Четвёртая строка - то, что маркетинг обязан привести, и у этого объёма есть цена. Если стоимость лида в вашем канале 3 000 рублей, план на 6 миллионов требует 1,2 миллиона маркетингового бюджета, и этот разговор лучше вести до начала месяца. Третья строка требует уточнения: 200 квалифицированных заявок получаются из 400 только при явных правилах отбора, без явных правил отбора в квалифицированные попадает всё, до чего дозвонились. Правила отбора - в материале про квалификацию лида.

Тот же план на одного менеджера (делим на 4):

19 звонков в день - не норматив и не ориентир по отрасли. Это производная от среднего чека и четырёх конверсий, и она меняется вместе с ними. Поднимите конверсию встреча → сделка с 40% до 50%, и при той же выручке нужно 80 встреч вместо 100, 320 заявок вместо 400 и 15 звонков в день вместо 19. Одна и та же цифра выручки собирается из разного объёма действий - вот почему план одной цифрой не управляет поведением.

Сценарий «план вырос на 20%» до 7,2 миллиона при тех же конверсиях проверяется так же быстро: 48 сделок, 120 встреч, 240 квалифицированных заявок, 480 заявок, 1 920 звонков по отделу, 23 звонка в день на менеджера. Если входящий поток не даёт 480 заявок, план физически недостижим, и видно это до начала месяца.

Как разделить план отдела между менеджерами

Деление поровну выглядит справедливым и ломает отдел с двух концов. Новичок второго месяца получает цифру, которую не вытянет, перестаёт её воспринимать и к третьей неделе работает без ориентира. Менеджер с базой за три года закрывает ту же цифру к 20-му числу повторными продажами и остаток месяца едет по инерции.

Работает другая схема - коэффициенты мощности. Каждому менеджеру присваивается множитель в диапазоне примерно от 0,8 до 1,2, и план распределяется пропорционально. Формула: план менеджера = (план отдела по новому бизнесу ÷ сумма всех коэффициентов) × коэффициент этого менеджера. Такой подход описан в разборе декомпозиции плана на mgutu.ru.

Коэффициент собирается из четырёх вещей, и каждая из них проверяема:

1. Стаж и этап разгона. Менеджер первого месяца - 0,3-0,4 от нормы, второго - 0,6, третьего - 0,8, дальше полная норма. Числа подставьте свои: срок разгона зависит от сложности продукта и длины цикла сделки.
2. Портфель текущих клиентов. Менеджер с базой из 40 активных клиентов получает часть выручки продлениями. Её считают отдельно от нового бизнеса, иначе план по новым сделкам окажется завышенным.
3. Рабочие дни конкретного человека. Отпуск с 10-го по 20-е оставляет 13 рабочих дней из 21. План по действиям пересчитывается на фактические дни, иначе норма по звонкам в оставшиеся дни становится недостижимой.
4. Качество доставшихся заявок. Если входящий поток делится по источникам, а конверсия источников отличается в разы, равный план по сделкам означает разный объём работы.

Логику коэффициентов нужно проговорить с менеджерами до начала месяца, прежде чем она станет предъявленным фактом. Коэффициент 0,8 читается как «тебе не доверяют», пока не объяснён как «у тебя 13 рабочих дней из 21». И отдельно: привязка денег менеджера к плану должна считаться от его персональной цифры, иначе коэффициенты превращаются в скрытое урезание дохода. Варианты привязки разобраны отдельно: как привязать деньги менеджера к плану.

Таблица плана для менеджера на месяц: шаблон и формулы

Главный рабочий артефакт - лист на одного менеджера, в шапке которого стоят имя, месяц, число рабочих дней и средний чек.

Таблица на десять столбцов плохо читается с телефона, поэтому те же формулы словами, в порядке счёта:

1. Сделки = выручка ÷ средний чек.
2. Встречи = сделки ÷ конверсия встреча → сделка.
3. Квалифицированные заявки = встречи ÷ конверсия квалифицированная заявка → встреча.
4. Заявки в работе = квалифицированные заявки ÷ конверсия заявка → квалифицированная заявка.
5. Звонки = заявки × число касаний на заявку + квалифицированные заявки × число касаний до решения.
6. Результативные разговоры = звонки × доля дозвона.

Порядок заполнения листа:

1. Подставьте свои исходные: средний чек за три месяца, четыре конверсии, долю дозвона.
2. Введите цель по выручке. Остальные строки пересчитаются формулами, руками их не вбивают - иначе таблица перестанет быть моделью и станет списком чисел.
3. Разложите по неделям с перекосом, не поровну. Как именно - в следующем разделе.
4. Залейте жёлтым ровно две строки: звонки и встречи. Это то, что менеджер контролирует напрямую, и то, за что с него спрашивают ежедневно.
5. Две нижние строки планом не являются. Это предохранитель, который не даёт выполнить норму по звонкам формально.

Лист заполняется один раз, дальше в него каждый день попадает факт. Откуда берутся эти числа и как они доезжают до руководителя без ручного сведения, разобрано отдельно: отчётность менеджера по продажам.

Как разложить план по неделям

Равные 25% на каждую неделю врут предсказуемо. Причина - цикл сделки: заявка, пришедшая в работу на четвёртой неделе, оплатится в следующем месяце, а оплаты первой недели пришли из заявок предыдущего.

Перекос строится по правилу: показатели на входе воронки смещаются к началу месяца, показатели на выходе - к концу.

Суммы по строкам сходятся с планом месяца: 110 + 105 + 100 + 85 = 400 звонков, 30 + 28 + 24 + 18 = 100 заявок, 7 + 7 + 6 + 5 = 25 встреч, 2 + 2 + 3 + 3 = 10 сделок, проценты по выручке дают 100%.

Величина перекоса зависит от цикла сделки. При цикле в три дня перекос почти не нужен: заявки четвёртой недели успевают закрыться. При цикле в 30 дней он становится жёстче - весь новый поток работает на следующий месяц, а текущий закрывается заделом.

Снижение нормы по звонкам в четвёртой неделе - осознанное решение, а не поблажка. На последней неделе менеджер занят закрытием того, что уже в работе: согласованиями, счетами, напоминаниями. Если держать на ней ту же норму новых звонков, менеджер начнёт набирать номера для отчёта, а сделки, которые могли закрыться, повиснут.

На какой день видно, что план не будет выполнен

Логика контрольных точек строится от длины цикла сделки. При цикле 14 дней и месяце из 21 рабочего дня заявки, пришедшие в работу после середины месяца, закроются уже в следующем. Значит план по сделкам текущего месяца обеспечивают заявки первой половины плюс задел предыдущего.

День 5, конец первой недели. Смотрим только на опережающие показатели: звонки и заявки в работе. Норма - около 27% месячного плана по звонкам (110 из 400) и 30% по заявкам (30 из 100). Отклонение по сделкам на этой неделе ни о чём не говорит: цикл не отработал, ноль оплат здесь нормален.

День 10, конец второй недели - главная контрольная точка. Должно быть не меньше 50% звонков, 55% заявок и 55% встреч. По сделкам нормально иметь 35-40%. Если заявок в работе меньше половины нормы, план месяца за счёт новых заявок уже не выполним: даже удвоив звонки с 11-го дня, вы получите заявки, которые закроются в следующем месяце. Добрать можно только реактивацией базы и ускорением сделок, которые уже в работе, и решение об этом принимается на 10-й день.

День 15, конец третьей недели. Не меньше 75% звонков и встреч, 65% сделок. Если встречи в норме, а сделок мало, проблема сидит на поздних этапах: возражения, согласования, цена. Наращивать звонки здесь бессмысленно - вырастет число встреч, которые не конвертируются.

День 21. Факт. Разбор идёт по одному вопросу: в каком слое разошлось.

Пороги реакции - то, чего обычно нет в регламентах, из-за чего контроль превращается в ежедневное дёрганье:

Порог в 10% нужен, чтобы руководитель не реагировал на каждое дневное колебание: отдел, где план обсуждают ежедневно по любому поводу, перестаёт различать сигнал и шум. Что держать в постоянном наблюдении, а что смотреть по точкам, разобрано отдельно: что мерить в контроле отдела продаж.

Четыре сигнала, по которым понятно, где сломалось

Диагностика по слоям сводится к четырём картинам. Каждая указывает на свой участок, и лечение у них разное.

Вторая строка - самая частая и самая неприятная. Звонки есть, встреч нет, и по цифрам непонятно, что происходит внутри разговора. У диагностики здесь два входа. Первый - скорость: если на заявку отвечают через несколько часов, значительная часть разговоров начинается с клиента, который уже написал конкурентам. Замеры и нормативы по времени ответа - в разборе скорость ответа на заявку. Второй вход - содержание разговора, и он требует записей.

Третья строка требует оговорки про цифры. Падение конверсии встреча → сделка на пару процентов между месяцами - шум: при 25 встречах на менеджера одна сделка меняет показатель на 4 процентных пункта. По одному месяцу на малых числах выводов не делают, смотрите на три.

Четвёртая строка всплывает последней, потому что по действиям и сделкам всё выглядит хорошо. Проверяется она быстро: средний чек по менеджерам за три месяца, рядом - доля сделок со скидкой. Если у одного чек системно ниже, он закрывает план скидкой, и выполнение оплачено маржой.

Почему план по звонкам без контроля качества даёт накрутку

Норматив по действиям решает проблему непонятного плана и создаёт новую. Любой показатель, по которому оценивают человека, начинают оптимизировать - и оптимизируют само число, теряя то, что оно измеряло. Старое управленческое правило, в отделах продаж работает буквально.

Норма «19 звонков в день» выполняется тремя способами, и ни один из них не требует продавать:

1. Короткие звонки. Набрал, представился, услышал «неинтересно», попрощался. 40 секунд, в отчёте - звонок. Двадцать таких звонков занимают 15 минут.
2. Повторный обзвон мёртвой базы. Клиенты, которые отказали полгода назад, отвечают предсказуемо и быстро. Для счётчика они ничем не отличаются от новых заявок.
3. Недозвоны и сброшенные вызовы. Если телефония считает попытку вызова звонком, норма закрывается без единого разговора.

Распознать это по счётчику звонков нельзя - по нему всё в порядке. Видно по соседним числам: звонков в норме, встреч мало, средняя длительность разговора падает. Поэтому в таблице плана стоят две нижние строки.

Предохранитель первый - доля разговоров длиннее двух минут, не ниже 60%. Порог подставьте свой: он зависит от продукта и считается от медианы результативных разговоров за спокойный месяц. Разговор, где менеджер успел задать вопросы и услышать ответ, короче этого порога не бывает. Нормы по длительности и доле речи менеджера - отдельная тема: сколько должен говорить менеджер в звонке.

Предохранитель второй - соблюдение чек-листа разговора, не ниже 80%. Он закрывает дыру первого: двухминутный разговор тоже можно провести пусто. Чек-лист строится как дерево оценки по этапам - приветствие, выявление потребности, презентация, работа с возражениями, фиксация следующего шага, завершение - и каждый звонок получает отметку по каждому этапу.

Проверить эти две строки руками нечем. При 20 менеджерах отдел делает 300-400 звонков в день; полная прослушка такого объёма - 125-230 часов в неделю. Руководитель выделяет на неё несколько часов и по сходящимся оценкам поставщиков речевой аналитики успевает послушать 3-10% звонков. И эти проценты выбраны неслучайно: слушают жалобы, провалы и новичков. Выборка заведомо нетипична, и отклонение в ней находят только у тех, кого в неё заранее положили.

Из этого следуют две вещи. Первый: без записей разговоров предохранители не работают вообще, так что запись - условие любого плана по звонкам (чем писать - в обзоре программы для записи звонков). Второй: проверка должна быть сплошной, иначе норматив по звонкам остаётся необеспеченным обещанием. Как устроен сплошной разбор, разобрано отдельно: анализ звонков менеджеров. В одном нашем кейсе - 28 менеджеров, четыре отдела - все звонки за день прошли дерево оценки за час, тогда как у руководителя на тот же объём ушла бы примерно неделя; половина пунктов чек-листа при этом нарушалась. Это результат одного кейса, без обещания повторяемости.

И предупреждение про деньги. Как только доля длинных разговоров попадает в премию, её начинают накручивать тоже - разговорами ни о чём. Эти две строки работают как условие допуска к премии, не как её часть; подробнее про устройство показателей - в разборе KPI менеджера по продажам.

Частые ошибки при постановке плана

Шесть ошибок, которые встречаются чаще остальных и дорого стоят.

Равный план на всех. Разобран выше: ломает новичка и расслабляет сильного одновременно.

Рост в процентах от желания. «Плюс 20% к прошлому году» без проверки, откуда придут заявки и люди. Процент роста обязан упираться в ограничение: входящий поток или мощность отдела. Без этой проверки цифра держится на надежде.

План без сверки с входящим потоком. Самая дешёвая проверка: посчитать нужное число заявок обратным счётом и спросить у маркетинга, даёт ли канал такой объём. Десять минут против месяца работы по невыполнимому плану.

Одна общая конверсия вместо конверсий по этапам. Пока конверсия одна, план не показывает, какой этап не вытягивает, и разбор невыполнения упирается в спор о добросовестности менеджеров.

Слишком частый пересмотр плана. Интуиция подсказывает, что короткий горизонт дисциплинирует, и для части отдела это так. Чунг, Нараяндас и Чанг описали полевой эксперимент в крупной розничной сети в Швеции: переход на более частый цикл плана повысил результат слабых продавцов, которые на длинном цикле позволяли себе сдаться к концу периода, и снизил результат сильных - при коротком горизонте те переключались на дешёвые товары, из-за чего падали и объём, и продажи дорогих позиций, и прибыль компании. Работа опубликована как Harvard Business School Working Paper 17-059. Практический вывод: прежде чем сокращать период плана для всего отдела, посмотрите, кого в отделе больше.

Цель одним числом вместо диапазона. Цель разумнее задавать диапазоном, а не точкой - этот приём разбирает Harvard Business Review в материале о целях-диапазонах. Механика простая: при единственной цифре менеджер, перешагнувший её 20-го числа, останавливается, а отставший на 5% считает месяц проваленным и бросает. Диапазон оставляет смысл работать в обоих случаях. На нашем примере это выглядело бы как 5,7-6,3 миллиона вместо 6 миллионов ровно; расчёт иллюстративный, нижнюю границу берите от своей волатильности выручки.

Чек-лист: план собран правильно, если...

Одиннадцать пунктов для руководителя отдела, проверяются до первого числа.

1. Цель по деньгам посчитана обратным счётом до числа звонков и встреч на день, а не названа одной цифрой.
2. Арифметика сходится в обе стороны: сквозная конверсия, посчитанная из слоёв, совпадает с произведением конверсий по этапам.
3. Три слоя разделены: деньги у собственника, сделки у руководителя, действия у менеджера.
4. Все исходные цифры свои, из своей CRM за три месяца. Ни одного значения «как в среднем по рынку».
5. Нужное число заявок сверено с маркетингом до начала месяца, и канал подтвердил объём.
6. План проверен вторым способом, от мощности отдела, и взято меньшее из двух чисел.
7. Есть недельная разбивка с перекосом: звонки и заявки вперёд, сделки назад; суммы по строкам сходятся с месяцем.
8. У новичков отдельный план с коэффициентом разгона, у менеджеров с портфелем продления считаются отдельно от нового бизнеса.
9. Рабочие дни посчитаны по каждому человеку, с учётом отпусков.
10. Норма по звонкам закрыта двумя показателями качества разговора, и записи для их проверки есть.
11. Назначены контрольные точки на 5-й, 10-й и 15-й день, пороги реакции 10% и 20% прописаны, и на 10-й день заранее определено, что делаем при недоборе заявок.

Пункты 1-9 закрываются таблицей, пункт 10 - записями и разбором. Пункт 11 остаётся работой руководителя в течение месяца: по каким границам решение передаётся наверх и что входит в его зону, разобрано отдельно - задачи руководителя отдела продаж.

План по звонкам держится на том, что происходит внутри разговоров, и это единственная часть плана, которую таблица не проверяет.