Система продаж: из чего состоит и как понять, что её у вас нет

Система продаж - словосочетание, которое руководитель слышит на каждом тренинге и в каждом предложении консультанта. Пока план выполняется, вопрос о ней не встаёт. Он встаёт в тот день, когда лучший менеджер приносит заявление об уходе, и выясняется, что заметная часть выручки была его личной, клиенты общались только с ним, а как именно он их закрывал, никто толком не знает.

Обычный ответ на эту ситуацию - собрать систему по списку. Купить или донастроить CRM, написать скрипт, заказать тренинг, пересобрать мотивацию. Через пару месяцев всё это есть: регламент лежит в общей папке, скрипт распечатан, в CRM появились новые этапы. А результат по-прежнему держится на тех же двух людях, и новички по-прежнему учатся, подслушивая соседа по столу.

Так происходит потому, что почти все определения системы продаж описывают набор деталей. Набор деталей можно собрать полностью и не получить работающего механизма: детали должны быть связаны, и кто-то должен проверять, что связь держится.

Ниже - рабочее определение, по которому можно проверить, есть ли у вас система. Четыре блока, из которых она состоит. Тест из десяти вопросов, на которые отвечают данные CRM и записи звонков. Порядок шагов для отдела, который уже работает и строить его заново не собирается. И способ убедиться по записям разговоров, что стандарт исполняют все, включая тех, кто его не придумывал.

Каждую неделю разбираем контроль качества звонков и работу отдела продаж: показатели, разборы, ошибки. Всё это выходит в нашем канале M.I.L.O. | ИИ-контроль продаж.

Что такое система продаж простыми словами?

Коротко: система продаж - связанные между собой люди, процесс, инструменты и управление, которые дают похожий результат независимо от того, какой менеджер взял клиента.

Определения в выдаче расплывчатые: «все действия и инструменты, с помощью которых бизнес зарабатывает», «стратегия и набор инструментов». Под них подходит любой отдел, где кто-то звонит клиентам, поэтому проверить по ним ничего нельзя.

Точнее работает определение из стандарта по менеджменту качества ГОСТ Р ИСО 9000-2015, который называет системой «совокупность взаимосвязанных и (или) взаимодействующих элементов» (п. 3.5.1). Процесс там же - «совокупность взаимосвязанных и (или) взаимодействующих видов деятельности», которые используют входы, чтобы получить намеченный результат (п. 3.4.1). А процедура - «установленный способ осуществления деятельности или процесса» (п. 3.4.5).

Перенесите это на продажи, и получится три требования вместо одного.

1. Элементы есть: люди с понятными ролями, этапы сделки, инструменты, план и контроль.
2. Элементы связаны: этап в CRM соответствует тому, что прозвучало в разговоре; премия зависит от того, что проверяется; новичок учится по тому же стандарту, по которому оценивают опытных.
3. Есть намеченный результат, и способ его получения установлен. Записан, известен людям и одинаково понимается всеми.

Самая полезная проверка вытекает из второго требования, и для неё не нужны никакие документы. Если двое менеджеров со сопоставимыми клиентами дают очень разный результат и никто не может объяснить разницу словами из стандарта, способ работы не установлен. Каждый продаёт по-своему, а отдел просто суммирует их личные результаты.

Отсюда и рабочее определение для руководителя: система продаж есть, если результат отдела переживает уход любого одного человека и если разница между сильным и средним менеджером объясняется конкретными действиями, которые можно записать и передать. Регламенты, CRM и скрипты в этом определении - средства, и сами по себе системы они не дают.

Чем система продаж отличается от отдела продаж и от CRM?

Эти три понятия в статьях постоянно смешивают, и из-за этого руководитель покупает одно, ожидая получить другое.

Отдел продаж - это люди и роли, которые между ними распределены. Сколько менеджеров, кто ищет клиентов, кто закрывает сделки, кто ведёт постоянных. Его можно собрать, нанять, переструктурировать. Если отдела у вас ещё нет и вы начинаете с первого найма, вам нужна другая задача, она подробно разобрана в материале про построение отдела продаж с нуля. Здесь речь о том, что делать с отделом, который уже звонит клиентам и уже приносит деньги.

CRM - инструмент, который хранит историю клиента, этапы сделки и задачи. Она показывает, что сделка перешла на этап «КП отправлено», и ничего не знает о том, как прошёл разговор, после которого менеджер этот этап поставил. Внедрение CRM часто принимают за построение системы, потому что после него появляются отчёты и воронка. Воронка при этом отражает то, что менеджеры решили в неё внести.

Система - то, как люди, процесс, инструменты и управление связаны между собой. В одном и том же отделе с одной и той же CRM система может быть, а может отсутствовать. Разница видна по двум вещам: одинаково ли разные люди проходят одни и те же этапы и замечает ли кто-нибудь, когда этап пройден плохо.

Из каких элементов состоит система продаж?

Блоков четыре: люди, процесс, инструменты, управление. Список сам по себе знаком любому руководителю. Полезнее другое: у каждого блока есть место, где его работу можно проверить, и признак, по которому видно, что блок существует только на бумаге.

Таблица - авторская сборка без исследования за ней, и её задача - перевести общие слова в вопросы, на которые у вас в компании есть или нет ответа.

Люди. Количество менеджеров и структура здесь вторичны. Система требует, чтобы у каждой роли был понятный результат и чтобы новый человек выходил на этот результат по известной дороге, которую можно описать заранее. Если срок выхода новичка на план никто не знает, этот блок держится на везении.

Процесс. Этапы сделки, условия перехода между ними и стандарт разговора на каждом этапе. Сами этапы разобраны в отдельном материале про этапы продаж, здесь речь об их проверяемости: этап «потребность выявлена» ставится только тогда, когда в разговоре прозвучали конкретные вопросы и ответы. Путь входящей заявки, от формы на сайте до первого звонка, - тоже часть процесса, и он подробно разобран в статье про то, как настроить отдел, чтобы лиды не терялись. Повторять его здесь не будем.

Инструменты. CRM, телефония с записью разговоров, база знаний, критерии оценки звонка. Инструмент нужен системе тогда, когда он связывает два других блока. Например, запись звонка связывает процесс и управление: по ней видно, исполняется ли стандарт. Если запись есть, но её никто не открывает, связи нет.

Управление. План, показатели, мотивация, обучение, контроль. Подробно о том, что измерять и почему привычные цифры опаздывают, - в разборе контроля отдела продаж. Для системы в этом блоке важнее всего контроль исполнения стандарта и разбор упущенных сделок. Последний, кстати, крупные компании выделяют в отдельный процесс: в описании модели продаж Сбера обратная связь по упущенным сделкам стоит в одном ряду с продуктовой полкой и знанием клиента.

Почему продажи держатся на одной-двух звёздах и чем это опасно?

Коротко: сильные менеджеры будут в любом отделе, это нормально. Опасность в том, что их способ работы нигде не записан и остальным не передан, и с их уходом он уходит из компании.

Звёзд в отделе, скорее всего, не избежать, и косвенно на это указывает большое исследование. В 2012 году Эрнест О'Бойл и Герман Агинис опубликовали пять исследований: 198 выборок, 633 263 человека. Исследователи, артисты, политики, спортсмены. Вывод - результаты людей распределены не колоколом, где большинство в середине. У распределения длинный хвост: небольшая группа даёт непропорционально большую часть результата. Продавцов в их выборке нет, это нужно держать в голове. Но картинка знакома любому руководителю отдела: двое-трое закрывают заметную часть плана, остальные тянут середину.

Отсюда первый вывод: уравнять всех система продаж не сможет, разброс останется. Её задача - чтобы отдел не проваливался, когда сильный человек уходит, и чтобы средний менеджер работал ближе к сильному, потому что знает, что тот делает иначе.

Второй вывод интереснее, он следует из исследования о том, что происходит со звездой при смене работы. Борис Гройсберг с соавторами изучали «звёздных» аналитиков инвестиционных банков, которые меняли работодателя (Management Science, 2008). После перехода их результаты сразу падали, и падение держалось не меньше пяти лет. Сильнее всего проседали те, кто уходил в более слабую фирму или переходил без своей команды. Те, кто переходил в более сильную фирму или вместе с командой, значимого падения не показывали.

Это тоже исследование на другой профессии, на финансовых аналитиках. Вывод из него переносится с осторожностью: часть результата даже очень сильного человека принадлежит среде, в которой он работает. Данным, поддержке коллег, процессам компании. Для отдела продаж из этого следуют две вещи. Сильный менеджер без вашей среды теряет часть результата. А вы без него теряете его приёмы, если они нигде не были записаны.

Третий аргумент - текучесть, и по ней есть свежие отраслевые данные. По данным The Bridge Group за 2024 год, медианная годовая текучесть специалистов первичного контакта в B2B-компаниях составила 40%, у средней половины компаний - от 21 до 57%. Выход новичка на продуктивность занимает в среднем три месяца, средний срок работы - 1,9 года. Это зарубежный B2B и одна конкретная роль, переносить проценты на свой отдел напрямую не стоит. Порядок величин всё равно показательный: если каждый год уходит заметная часть команды, а каждому новичку нужно около трёх месяцев, чтобы выйти на продуктивность, знания должны жить в процессе. В головах они уходят вместе с людьми.

Признаки того, что продажи держатся на звёздах, обычно видны без всякой статистики:

• только один-два человека понимают, почему конкретная сделка застряла;
• у сильного менеджера свой порядок разговора, и он не может или не хочет объяснить, почему так;
• он сам решает, кому звонить первым, и лучшие заявки как-то сами оказываются у него;
• клиенты знают его по имени и во время его отпуска ждут его возвращения и с коллегой говорить не хотят;
• при попытке ввести общий стандарт именно он громче всех говорит, что «со мной это не работает».

Ни один из этих признаков не говорит о том, что звезда плохой сотрудник. Они говорят, что компания не забрала у неё в общий доступ то, что она умеет.

Как перенести приёмы сильного менеджера на остальных, разобрано в материале про разбор звонков с менеджерами: там сценарий встречи на 30 минут, которую удобно строить на записях лучшего.

Как понять, что системы продаж нет: 10 вопросов

Тест ниже отвечается по данным, которые у вас уже есть: CRM, отчёты, записи звонков. На каждый вопрос - где взять ответ и какой ответ должен насторожить.

Результат считается по числу тревожных сигналов в правой колонке. Ноль-два тревожных сигнала - система есть, нужна точечная настройка. Три-пять - система существует на бумаге, а в работе держится на людях. Шесть и больше - продажи держатся на нескольких сотрудниках, и уход любого из них будет заметен в плане. Пороги авторские, это ориентир для самопроверки, норматива за ними нет.

В первом вопросе нет порога в процентах, потому что доля выручки у лучших зависит от того, сколько в отделе человек и какие у них базы: в отделе из четырёх двое лучших дадут больше половины просто по арифметике. Сравнивайте их долю в выручке с их долей в штате и с тем, какие клиенты им достаются.

Если тест дал шесть и больше сигналов, начинать стоит с полноценного аудита отдела продаж: там разобраны зоны проверки и порядок работ. Если три-пять, можно идти по шагам из раздела ниже о том, с чего начать.

Зачем системе процесс, если менеджеры и так знают, что говорить?

Опытные менеджеры знают, что говорить. Каждый своё. В этом и проблема: у пяти человек пять версий разговора, и результат отдела равен сумме пяти личных стилей. Какой из них лучше, никто не знает, потому что сравнивать не с чем.

Процесс в системе продаж отвечает на два вопроса. Какие этапы проходит сделка и что должно случиться, чтобы она перешла на следующий. И что обязательно должно прозвучать в разговоре на каждом этапе.

Второй вопрос обычно решают скриптом, и здесь чаще всего промахиваются. Скрипт пишут как текст для заучивания, менеджеры его отвергают как неживой, руководитель через месяц перестаёт настаивать. Практики, которые разбирают скрипты, сходятся на компромиссе: стандарт задаёт обязательные точки разговора, а слова менеджер подбирает сам. Одна из формулировок звучит так: «Скрипт - это скорее достопримечательности на карте, чем готовый маршрут». Как собрать такой скрипт и какие ошибки в нём типовые, разобрано в материале про скрипт продаж по телефону.

Обязательные точки удобно формулировать так, чтобы их можно было услышать в записи. Сравните две версии одного пункта.

• «Менеджер выявляет потребность клиента». Проверить нельзя: каждый проверяющий поймёт по-своему.
• «До рассказа о продукте менеджер задаёт не меньше трёх открытых вопросов о задаче клиента и пересказывает ответ своими словами». Это слышно, это можно посчитать, об этом можно договориться.

Пример (вымышленный диалог) того, как вторая версия звучит в разговоре:

Менеджер: Расскажите, как у вас сейчас устроена доставка по области? Клиент: Своими машинами, но их не хватает, часть заказов отдаём перевозчику. Менеджер: А с перевозчиком что не так? Клиент: Срывает сроки, клиенты жалуются. Менеджер: То есть вам важно, чтобы дальние заказы приезжали в срок, а своих машин на всё не хватает. Правильно понял?

Три открытых вопроса и пересказ - пункт выполнен. Менеджер может говорить своими словами, задавать вопросы в своём порядке, а проверяющий всё равно видит, что этап пройден.

Отдельная история - документы, где всё это описано. Регламенты, база знаний, книга продаж. Они нужны, но у них есть неприятное свойство: они расходятся с реальностью быстрее, чем их обновляют. Как устроена книга продаж и почему её содержимое часто живёт отдельно от того, что происходит в звонках, - в разборе книги продаж.

Какие инструменты нужны системе, а какие только мешают?

Минимальный набор для системы продаж короткий: CRM, где видна сделка и её этапы; телефония, которая записывает все разговоры; место, где хранится стандарт; критерии, по которым оценивают звонок. Всё остальное добавляется по мере надобности.

Проверка для каждого инструмента одна: он связывает блоки системы или добавляет работы. Salesforce в пятом выпуске исследования State of Sales (7 775 ответов из 38 стран, опрос августа-сентября 2022 года) пишет, что продавцы тратят на собственно продажи лишь около 28% рабочей недели. Остальное время уходит на управление сделками, ввод данных и прочие задачи. Это данные вендора CRM и зарубежная выборка, но вывод из них практичный: каждый новый отчёт и каждое новое обязательное поле отнимают время у разговоров с клиентами.

Из этого вытекают несколько правил, которые помогают не перегрузить отдел инструментами:

• отчёт, который никто не читает, отменяется;
• поле в CRM, по которому не принимается ни одного решения, убирается;
• всё, что можно собрать автоматически (длительность звонка, факт записи, время ответа), собирается автоматически, менеджер руками это не вводит;
• новый инструмент внедряется только тогда, когда понятно, какое решение руководитель будет по нему принимать.

Телефония с записью стоит в этом наборе особняком, потому что закрывает то, чего не видит CRM. CRM показывает, что произошло со сделкой: перешла на этап, закрылась, потерялась. Запись показывает, почему. Если запись есть, но её слушают только по жалобам, отдел теряет единственный инструмент, по которому видно, исполняется ли процесс.

Как управлять системой: план, KPI, мотивация, обучение?

Управление - блок, который превращает всё остальное в систему. Без него процесс остаётся документом, а инструменты - базой данных.

Каждый элемент управления подробно разобран в отдельных материалах, поэтому здесь только то, как они должны быть связаны между собой.

План. Строится от цели отдела к действиям: сколько сделок нужно, сколько для этого разговоров на каждом этапе, при какой конверсии. Если план существует только как сумма выручки на месяц, он не связан с процессом и ничего не говорит менеджеру о том, что делать в понедельник.

Показатели. Выручка показывает итог, а система нуждается в показателях, которые видны раньше: конверсия по этапам, исполнение стандарта в разговорах, доля сделок с назначенным следующим шагом. Какие из них ставить в оплату, а какие оставить для диагностики, - в материале про KPI менеджера по продажам.

Мотивация. Если премия зависит только от выручки, у менеджера нет причин работать по стандарту: звезда заработает и без него, средний не понимает, зачем менять привычки. Часть оплаты, привязанная к тому, что проверяется в разговорах, связывает мотивацию с процессом.

Обучение. Новичок должен учиться по тому же стандарту, по которому потом будут оценивать его звонки. И по записям лучших менеджеров, где стандарт выполнен хорошо. Если обучение - это разовый тренинг, после которого никто не проверяет применение, связи с процессом нет.

Если стандарт продаж утверждён как локальный документ работодателя, на него распространяется общее правило. По части 3 статьи 68 Трудового кодекса при приёме на работу, до подписания трудового договора, работодатель обязан ознакомить работника под роспись с правилами внутреннего трудового распорядка и иными локальными нормативными актами, непосредственно связанными с его трудовой деятельностью. Лист ознакомления со стандартом продаж - мелочь, которая показывает, что стандарт существует как документ компании и что менеджер его видел.

С чего начать строить систему продаж в работающем отделе?

Стандартный порядок из статей выглядит так: портрет клиента, каналы привлечения, CRM, скрипты, обучение. Для нового отдела он разумен. В отделе, который уже работает, он отправляет руководителя переделывать то, что, возможно, неплохо работает, вместо того чтобы найти, где именно ломается.

Для работающего отдела порядок другой - от замера к стандарту.

1. Замерить воронку. Выгрузите из CRM сделки за последние один-три месяца и посмотрите конверсию по этапам, отдельно по каждому менеджеру. Цель - найти этап, на котором теряется больше всего, и менеджеров, у которых этот этап проходит заметно лучше или хуже.
2. Послушать лучшего и среднего на одном этапе. По 5-10 записей каждого, только на проблемном этапе, взятые из обычного потока звонков. Не из жалоб и не из самых удачных сделок.
3. Записать различия как обязательные точки. Что лучший делает, а средний пропускает: какие вопросы задаёт, как называет цену, как договаривается о следующем шаге. Каждая точка формулируется так, чтобы её можно было услышать в записи.
4. Ознакомить команду. Обсудить стандарт с менеджерами, включая звезду, и закрепить его листом ознакомления. Лучше, если часть точек предложат сами менеджеры: стандарт, в котором человек узнаёт свои приёмы, саботируют реже.
5. Проверять исполнение на всех звонках этапа. Ручная выборка здесь не работает, об этом ниже.
6. Пересматривать раз в месяц. Смотреть, какие точки выполняются, как изменилась конверсия этапа, что нового придумали лучшие.

Первый цикл занимает несколько недель, и за это время меняется один этап. Это медленнее, чем внедрить всё сразу, зато каждый следующий этап встраивается в уже работающий механизм замера и проверки.

Почему регламенты есть, а системы всё равно нет?

Коротко: стандарт, исполнение которого никто не проверяет, остаётся пожеланием. Система ломается чаще всего на стыке процесса и управления, и в документах этот стык не виден.

Разборы практиков сходятся в наблюдении: проблема отдела продаж чаще в отсутствии контроля применения скрипта, чем в тексте самого скрипта. Скрипт может быть хорошим, а в звонках от него остаётся мало.

В одном из наших кейсов (производство, 28 менеджеров в четырёх отделах) скрипт и чек-лист были. Контроль держался на одном человеке. Когда все звонки за день впервые прогнали через дерево оценки, выяснилось, что нарушается половина проверяемых пунктов чек-листа. Документы существовали, а в разговорах стандарт исполняли выборочно. Это результат одного кейса, переносить его долю на другие отделы нельзя.

Второй типовой провал случается на стыках: определение из ГОСТ держится на взаимосвязи элементов, и ломаются чаще всего именно связи. В опубликованном кейсе Take&Wake Coffee разбор звонков показал, что лиды терялись не на одном этапе, а на стыках этапов скрипта.

Почему контроль не может держаться на руководителе, видно из простого расчёта. По сходящимся оценкам поставщиков речевой аналитики, руководитель физически успевает прослушать лишь 3-10% звонков. И выбирает он их не случайно: жалобы, провалы, новички. Условный расчёт: отдел из 20 менеджеров делает 300-400 звонков в день, и полная прослушка при средней длине звонка 5-7 минут заняла бы 125-230 часов в неделю. Ни один руководитель отдела столько не слушает, поэтому ручной контроль всегда видит малую и смещённую часть разговоров.

Как проверить, что система работает, по записям звонков?

Проверка системы по записям отличается от аудита одного звонка. Вопрос другой: одинаково ли стандарт исполняют разные люди. Поэтому сравнивать нужно записи разных менеджеров на одном и том же этапе.

Возьмите по три записи двух менеджеров, лучшего и среднего, на одном этапе. Звонки берите из обычного потока. Пройдите по чек-листу.

• Обязательные точки стандарта звучат у обоих: приветствие и цель звонка, выявление потребности, презентация от слов клиента, работа с возражением, следующий шаг.
• Порядок этапов одинаковый или отличается осознанно, по ситуации клиента. Случайный порядок - сигнал.
• Вопросов о задаче клиента у среднего менеджера не меньше, чем у лучшего, хотя бы по числу открытых вопросов.
• Следующий шаг назван конкретно: дата, время, действие, кто делает.
• Итог звонка в CRM совпадает с тем, что прозвучало: статус, причина отказа, следующий шаг.
• Приём, который даёт результат у лучшего, описан в стандарте. Если нет, это кандидат в стандарт.
• Клиента передают между ролями без повторного «расскажите ещё раз».
• Звонок взят из обычного потока, без отбора по жалобам.
• Отклонения от стандарта разобраны с менеджером в течение недели.

Если по большинству пунктов записи лучшего и среднего совпадают, стандарт живёт в разговорах. Если лучший проходит их, а средний нет, у вас есть готовый план обучения. Если оба проходят мимо половины пунктов, стандарт написан, но в работу не вошёл.

Как превратить такой стандарт в критерии оценки, по которым звонок можно отметить «да» или «нет», - в материале про чек-лист оценки звонка.

Как это проверяется автоматически?

Шесть записей вручную - нормальный старт, но для постоянной проверки системы их мало: нужно видеть исполнение стандарта на всех звонках всех менеджеров, каждую неделю.

M.I.L.O. подтягивает записи звонков из CRM и телефонии (или принимает их ручной загрузкой), переводит в текст и оценивает каждый разговор по дереву оценки. Дерево оценки - ваш стандарт, записанный как критерии: этапы от приветствия до фиксации следующего шага, у каждого свои проверяемые пункты. Дерево настраивается под конкретный отдел и вид деятельности, единого скрипта на всех нет.

В результате руководитель видит, какие пункты стандарта проваливаются, на каком этапе и у кого. Разбирать отклонения с менеджерами по-прежнему будет человек: сплошная проверка показывает, куда смотреть, а решение остаётся за руководителем. M.I.L.O. разбирает записи звонков; переписку в мессенджерах и чатах не анализирует, видеовстречи принимает только ручной загрузкой.

Как часто пересматривать систему продаж?

Плановый пересмотр - раз в месяц: какие точки стандарта выполняются хуже всего, как изменилась конверсия на этапах, что нового появилось в разговорах лучших менеджеров.

Внеплановый пересмотр нужен, когда случилось любое из событий ниже:

• поменялся продукт, цена или условия;
• появился новый канал привлечения или новый тип клиентов;
• переписан скрипт или стандарт этапа;
• ушёл или пришёл сильный менеджер;
• конверсия на одном этапе просела два месяца подряд.

Пересмотр почти никогда не означает, что стандарт переписывают целиком. Чаще всего это одна-две новые обязательные точки, одна убранная и короткий разбор с командой. Система, которую раз в месяц сверяют с реальными разговорами, обновляется маленькими шагами. Система, которую не сверяют, через полгода описывает отдел, которого уже нет.

Если хотите увидеть, как ваш стандарт исполняется в реальных разговорах, - у нас есть бесплатный аудит до 60 минут записей звонков. Прогоняем записи по дереву оценки и показываем, где и почему теряются клиенты.

Коротко о главном

Система продаж - связанные между собой люди, процесс, инструменты и управление. По ГОСТ Р ИСО 9000-2015 система определяется через взаимосвязь элементов, и на практике проверяется именно связь: даёт ли отдел похожий результат при смене людей.

Звёзды будут в любом отделе, разброс результатов между людьми нормален. Опасно, когда способ работы звезды не записан и не передан остальным.

Понять, есть ли система, можно за неделю по десяти вопросам: доля выручки у лучших, место потерь в воронке, одинаковость разговоров у разных менеджеров, совпадение CRM с записями, охват проверки.

В работающем отделе систему начинают с замера: воронка по этапам, записи лучшего и среднего на проблемном этапе, различия как обязательные точки стандарта.

Стандарт без проверки исполнения остаётся пожеланием, а ручная прослушка видит малую и смещённую часть звонков, поэтому исполнение проверяют на всех разговорах этапа.

Про границы данных, на которых держится статья, отдельно. Прямого замера «есть система продаж - растёт выручка» с открытой первичной публикацией мы не нашли. Цифры о том, на сколько процентов быстрее растут компании с формальным процессом продаж, ходят по интернету без доступного первоисточника, поэтому в статье их нет. Исследования О'Бойла и Агиниса и Гройсберга сделаны не на продавцах: первое - на исследователях, артистах, политиках и спортсменах, второе - на финансовых аналитиках. Данные Salesforce и The Bridge Group зарубежные, первое - исследование вендора CRM. Российского замера доли компаний, где продажи держатся на одном-двух менеджерах, мы тоже не нашли. Доля ручной прослушки 3-10% - сходящиеся оценки поставщиков речевой аналитики. Пороги теста и таблица блоков - авторские ориентиры, норматива за ними нет. Цифры наших кейсов относятся только к этим кейсам.