Построение отдела продаж с нуля: этапы, структура и первый найм

Построение отдела продаж в малом бизнесе чаще всего начинается в тот день, когда собственник перестаёт успевать. Заявки идут, он сам берёт трубку, сам ездит на встречи, сам выставляет счета, и к вечеру часть клиентов так и остаётся без ответа. Решение выглядит очевидным: нанять менеджера и отдать ему продажи.

Месяца через два выясняется, что менеджер продаёт хуже, и непонятно почему: собственник никогда не записывал, как продаёт сам, и сравнивать разговоры новичка не с чем. Испытательный срок подходит к концу, план не выполнен, и вопрос «оставить или расстаться» решается по ощущению.

Инструкции по созданию отдела продаж обычно предлагают «десять шагов» от плана до мотивации. Порядок шагов у каждого автора свой, и объяснения ему нет. На вопросы человека, который сегодня продаёт сам, такие списки не отвечают: кого нанимать первым, когда нужен руководитель отдела, что записать в регламент до найма, когда подключать CRM и запись звонков.

Дальше по тексту идёт порядок этих решений, и проверяемых цифр для него немного. О структуре отдела и сроках выхода на план они есть только американские и только про B2B: исследования The Bridge Group и методика Predictable Revenue. Опрос Salesforce о рабочем времени продавцов шире, он охватывает 22 страны, но России среди них нет. Российских замеров с открытой методикой мы не нашли, поэтому такие цифры подаём как ориентир чужого рынка. Из российского в статье только нормы Трудового кодекса. Обещаний роста от «правильной структуры» здесь нет: в выдаче их много, но проверить их нечем.

Каждую неделю разбираем контроль качества звонков и работу отдела продаж: показатели, разборы, ошибки. Всё это выходит в нашем канале M.I.L.O. | ИИ-контроль продаж.

Когда пора создавать отдел продаж, а когда рано?

Пора, если совпадают хотя бы два признака из трёх. Заявок приходит больше, чем один человек успевает обработать в тот же день, и ответы клиентам регулярно переезжают на завтра. Собственник продаёт вместо того, чтобы заниматься продуктом, деньгами и людьми, и это видно по делам, которые стоят. Всё знание о том, как продавать, живёт в одной голове, и если её владелец заболеет на неделю, продажи остановятся.

Рано, если заявок мало и приходят они рывками, а предложение ещё меняется каждый месяц. Новый человек будет продавать то, что вы сами пока ищете, и его неудачи нельзя будет отличить от неудач продукта. Рано и тогда, когда денег хватает на зарплату менеджера только на два-три месяца: ниже видно, что выход на полную продуктивность даже по американским B2B-замерам занимает от трёх месяцев и дольше.

Перед наймом посчитайте, сколько продаж вы на самом деле передаёте. Salesforce в отчёте State of Sales 2026 опросил 4 050 специалистов по продажам из 22 стран (России среди них нет). По этому опросу средний продавец тратит на сами продажи 40% рабочего времени, а около двух часов в неделю уходит только на ручной ввод данных. Salesforce продаёт CRM, и цифру стоит читать с этой поправкой.

Условный пример. Собственник сейчас разговаривает с клиентами около трёх часов в день. Менеджер, у которого на продажи уходит 40% восьмичасового дня, даст примерно те же три с небольшим часа. Первый нанятый человек заберёт ваш текущий объём, на рост будет работать уже второй. Это расчёт на пальцах, и доля в вашем бизнесе может быть другой, но планировать штат из допущения «менеджер продаёт восемь часов в день» точно не стоит.

С чего начинается построение отдела продаж, если сейчас продаёт собственник?

Коротко: отдел продаж начинают строить с записи того, как продаёт собственник. Без этих записей новичку не на чем учиться, и сравнивать его разговоры будет не с чем.

Две-три недели записывайте все свои рабочие звонки, входящие и исходящие, с любого номера, по которому вы говорите с клиентами. Потом выберите десяток-два разговоров с разным исходом: сделку, отказ, «я подумаю», повторную покупку. Слушать их стоит с листом бумаги и четырьмя вопросами.

1. Через какие этапы проходит клиент от первого звонка до оплаты. Это будущая воронка и этапы сделки в CRM.
2. Какие вопросы вы задаёте всегда, даже не замечая этого. Из них получается часть скрипта про выявление потребности.
3. Какие возражения повторяются и что вы на них отвечаете. Это база ответов для новичка.
4. Чем заканчивается удачный разговор: какой следующий шаг вы называете и с какой датой.

Из этих ответов собирается скрипт-скелет: обязательные точки разговора, которые менеджер произносит своими словами, без чтения с листа. Скрипт по шаблону из интернета обычно описывает чужой бизнес, скрипт из ваших удачных звонков описывает ваш.

Те же точки потом становятся чек-листом, по которому вы будете слушать новичка. Этапы сделки, скрипт и критерии оценки сделаны из одного материала, и менеджера проверяют ровно по тому, чему учили.

У собственника в разговоре есть то, чего у менеджера не будет: право решать на месте. Он может дать скидку, сдвинуть срок, пообещать индивидуальные условия, и клиент разговаривает с ним иначе. Пока слушаете свои записи, отметьте такие места отдельно и решите заранее, что из этого разрешено менеджеру, а что требует согласования. Если этого не сделать, новичок будет либо обещать то, чего вы не делаете, либо проигрывать там, где вы выигрывали полномочиями.

Из каких шагов состоит построение отдела продаж с нуля?

Ниже карта целиком, в том порядке, в котором решения зависят друг от друга. В правой колонке - что на каждом шаге делать с записями звонков.

Срок для девятого шага - наша рекомендация, замера за ней нет. Через три-шесть месяцев после запуска записей уже достаточно для выводов, а привычки ещё не успели закрепиться.

Самая частая поломка этой последовательности - найм на пятом шаге при пропущенных первом, третьем и четвёртом. Менеджер выходит в отдел, где нет ни описанного процесса, ни регламента, ни записи разговоров. Он учится как может, а через три месяца решение о нём принимается без единого факта.

Какая структура отдела продаж подходит малому бизнесу?

Структура отдела продаж выбирается по трём вещам: сколько приходит заявок, сколько длится сделка и какая доля денег приходит от повторных продаж.

Отдел, который строится с нуля, обычно разумно начинать с универсалов. Пока менеджеров один-три, а заявки приходят неровно, деление ролей создаёт простой. Человек на поиске сидит без дела в неделю, когда рекламы мало, а закрывающий ждёт, пока ему кого-нибудь передадут. Универсал к тому же видит клиента целиком, и в его записях слышна вся сделка.

Офис или удалёнка - отдельное решение, от модели структуры оно не зависит. Удалённых универсалов контролируют так же, как офисных, по записям и CRM.

Деление по сегментам в малом бизнесе обычно появляется само, когда есть, например, оптовые и розничные клиенты с разными ценами. Чек-лист оценки разговора у групп при этом остаётся общим, меняются только пункты про продукт. Иначе через полгода «хороший звонок» в двух группах будет означать разное, и сравнивать менеджеров станет невозможно.

Когда делить роли на поиск, закрытие и сопровождение?

Коротко: роли делят, когда один человек перестаёт успевать и искать клиентов, и закрывать сделки. Каждая передача клиента от одного сотрудника другому добавляет новое место, где сделка может потеряться, и это место придётся регулярно слушать в записях.

Самое известное описание специализации - методика из книги Аарона Росса «Predictable Revenue». Она делит работу на четыре роли:

• обработка и квалификация входящих заявок от маркетинга;
• поиск новых клиентов по списку целевых компаний (в американской практике их называют SDR);
• закрытие сделок с планом продаж (Account Executive);
• сопровождение и продления, роль без плана продаж (Account Management или Customer Success).

Авторы объясняют деление тем, что исчезает каша, в которой непонятно, что работает, между продавцами меньше конкуренции по принципу «я выиграл, ты проиграл», задачи становятся проще, и люди вырастают в специалистов своего участка. Против универсала у них отдельный аргумент: менеджер, который и ищет, и закрывает, живёт двухмесячными циклами. Месяц он ищет новых клиентов и забрасывает сделки, следующий месяц закрывает сделки и перестаёт искать. Это наблюдение издателя методики, замера за ним нет.

Дальше авторы методики делают сильное заявление: нельзя быть «слишком маленьким, чтобы специализироваться», для начала хватит двух человек, а иногда и одного. Для малого бизнеса мы с этим спорим. Каждый стык между ролями становится новой точкой потерь. Клиент рассказал о своей задаче одному человеку, а разговаривать дальше будет с другим, и если первый не записал главное в CRM, второй начнёт с тех же вопросов.

В опубликованном кейсе Take&Wake Coffee, где мы разбирали звонки отдела продаж, лиды терялись на переходах между этапами скрипта. Там это были этапы одного разговора, при делении ролей к ним добавляются переходы между людьми.

Во что специализация обходится в штате, видно по американским замерам. The Bridge Group в отчёте 2025 года по 351 B2B-компании в США насчитал в среднем одного человека на поиске на 2,4 закрывающих менеджера, это соотношение держится с 2018 года. Самая частая модель - один к двум, её используют 31% компаний. Средний стаж сотрудника на поиске клиентов - 1,9 года, у 58% компаний средний стаж от 12 до 23 месяцев. Выделив роль поиска, искать людей на неё вы будете постоянно.

Признаки того, что пора делить роли:

• один менеджер не успевает и искать новых клиентов, и вести текущие сделки, это видно по брошенным сделкам в CRM;
• поток заявок ровный, и нет недель, когда человеку на поиске или на закрытии нечего делать;
• сделка длинная, в ней несколько разговоров;
• доля повторных продаж заметная, а постоянным клиентам не хватает внимания.

Когда роли разделены, в чек-лист добавляется пункт про передачу клиента: что выяснил первый, что он записал и не переспрашивает ли второй то же самое.

Кого нанимать первым: менеджера или руководителя отдела продаж?

Как правило, первым разумнее нанять менеджера, а руководителем отдела на старте остаётся собственник. Нанятый первым руководитель отдела продаж придёт в пустой отдел без описанного процесса и построит его по своим привычкам. Оценить, хорошо ли он это сделал, вам будет не с чем: своего эталона нет, а его опыт в чужой компании проверить трудно.

Сколько людей может вести один руководитель, в рунете пишут по-разному: пять-семь, шесть-семь, до десяти-двенадцати. Источника у этих чисел мы не нашли. Проверяемая цифра есть только в американском исследовании B2B-компаний, и касается она команд поиска клиентов. The Bridge Group в 2025 году (351 B2B-компания в США) насчитал в среднем 6,4 таких сотрудника на одного руководителя первой линии (в 2021-2023 годах было 8), у 43% компаний - от семи до девяти. В компаниях с выручкой до 5 млн долларов в год руководитель ведёт в среднем 3,6 человека, в компаниях с выручкой от 500 млн долларов - 8,1.

Как норму на российский малый бизнес эти числа не переносятся, но тенденция в них видна: чем меньше компания, тем меньше людей на одного руководителя. Возможная причина, и это наше предположение: в небольшой компании руководитель сам продаёт и занят десятком других дел. Это как раз положение собственника, который продаёт сам.

Пока менеджеров двое-трое, руководит собственник. Он слушает их звонки, раз в неделю разбирает их и следит за CRM. Руководителя ищут, когда на это перестаёт хватать времени, и обычно это видно по двум признакам. Разборы звонков раз за разом сдвигаются «на следующую неделю», и сам собственник опять начинает закрывать сделки за менеджеров. Есть и промежуточный вариант: вырастить старшего менеджера из своих, который сначала берёт на себя разбор звонков новичков, а потом и всё остальное.

Чем руководитель занят по дням и неделям и за какие показатели отвечает, описано в материале про руководителя отдела продаж. Для решения о найме хватит одного: нанимая его, вы покупаете своё время на продукт и деньги и отдаёте ему работу, которую уже описали в шагах 1-3.

Что записать в регламент до первого найма?

Документы отдела продаж пишутся до появления первого менеджера, потому что всё, что не записано к его первому дню, через месяц превращается в «у нас так сложилось». Есть и юридическая причина, она в разделе про Трудовой кодекс ниже.

Минимальный набор для отдела из одного-трёх человек такой.

Должностная инструкция. Что менеджер делает, за что отвечает и какие решения принимает сам: например, скидку до какого размера он даёт без согласования. Сюда переходят те полномочия, которые вы отметили, слушая свои звонки. Что ещё в неё писать, разобрано в статье про должностную инструкцию менеджера по продажам.

Регламент работы с заявками. За сколько минут перезваниваем новой заявке, кто её берёт, что считается обработанной заявкой и когда клиента можно закрыть как отказ. Правило первого ответа пишется до найма: если его нет, каждый менеджер установит своё.

Правила работы в CRM. Этапы сделки, обязательные поля, что записывается после разговора. Какие правила нужны с первого дня и кто за что отвечает, подробно описано в статье о том, как настроить отдел продаж, чтобы лиды не терялись, здесь их не повторяем. Добавим одно: раз продавцы, по тому же опросу Salesforce, тратят около двух часов в неделю на ручной ввод данных, каждое обязательное поле должно быть кому-то нужно. Поле, которое никто не читает, быстро начинают заполнять для галочки.

Скрипт-скелет. Тот самый, собранный из ваших звонков: обязательные точки разговора и ответы на частые возражения.

Положение о премировании. Из чего складывается доход: оклад и переменная часть, за что она начисляется, как считается и когда выплачивается. Если правила оплаты придумываются после первой зарплаты, первый спор о деньгах случится раньше первой большой сделки.

Правило о записи звонков. Все рабочие звонки записываются, записи слушает руководитель, по ним проводятся разборы, и менеджер узнаёт об этом при найме. Запись, которая появилась через полгода как «новая мера контроля», воспринимают как недоверие, а запись, которая была с первого дня, - как обычный способ работы, вроде CRM или рабочего телефона.

Когда подключать CRM и запись звонков?

Запись и CRM включают до первого рабочего дня первого менеджера. Первые недели новичка дают больше всего материала: ошибок в них больше всего, и по ним видно, чему учить. Если запись включили в середине второго месяца, вы потеряли самый полезный отрезок и точку, от которой считать прогресс.

CRM и запись звонков отвечают на разные вопросы, поэтому одной CRM на старте мало. Она показывает движение сделки: сколько заявок, на каком этапе застряли, кто давно не звонил клиенту. Что было сказано в разговоре, CRM не слышит: «перезвонить в среду» в карточке может означать и твёрдую договорённость, и вежливый отказ клиента. Где проходит эта граница, разобрано в статье CRM для отдела продаж: что видит и чего не слышит.

При выборе связки CRM и телефонии проверьте четыре вещи:

• записываются ли все звонки, и входящие, и исходящие, без ручного включения;
• сколько хранятся записи и можно ли их выгрузить файлами;
• привязывается ли запись к карточке клиента в CRM, чтобы разговор можно было найти по сделке;
• звонят ли менеджеры с рабочих номеров: звонки с личных мобильных обычно не записываются вовсе, и часть разговоров просто пропадает.

Как настроить запись технически, разобрано в материале про запись звонков в отделе продаж.

Что говорит ТК РФ об испытательном сроке продавца?

Первого найма напрямую касаются статьи 68, 70 и 71 Трудового кодекса. По части 3 статьи 68 при приёме на работу, до подписания трудового договора, работодатель обязан ознакомить работника под роспись с правилами внутреннего трудового распорядка, иными локальными нормативными актами, непосредственно связанными с его работой, и коллективным договором. По статье 70 испытание возможно, только если оно прописано в трудовом договоре: если такого условия нет, человек принят без испытания. Срок испытания не может превышать трёх месяцев. Для руководителей организаций и их заместителей, главных бухгалтеров и их заместителей, руководителей филиалов, представительств или иных обособленных структурных подразделений организаций часть 5 статьи 70 допускает до шести месяцев, если иное не установлено федеральным законом. Руководитель отдела продаж внутри компании обычно не входит ни в одну из этих категорий, поэтому для него, как правило, действует общий предел в три месяца. Если должность устроена иначе, например РОП одновременно возглавляет филиал, сверьтесь с текстом нормы или с юристом. При срочном договоре на срок от двух до шести месяцев испытание не может превышать двух недель. Больничный и другие периоды, когда человек фактически отсутствовал, в срок испытания не засчитываются. По статье 71, если результат испытания неудовлетворительный, работодатель может расторгнуть договор до окончания срока, предупредив работника письменно не позднее чем за три дня с указанием причин. Работник вправе обжаловать это решение в суде. Если срок испытания истёк, а человек продолжает работать, он считается выдержавшим испытание, и дальше расторгнуть договор можно только на общих основаниях.

Поэтому регламенты отдела и положение о премировании лучше подготовить к подписанию договора, иначе знакомить новичка будет не с чем. Какие документы считать локальными актами, норма не перечисляет: это вопрос практики и юриста. Условие об испытании вписывают в договор, устной договорённости мало. Дату окончания испытания ставят в календарь с запасом в две-три недели, чтобы решение не пришлось принимать в последний день.

Самое неудобное в этих нормах - требование указать причины, если вы расстаётесь с человеком по итогам испытания. «Не тянет» причиной не назовёшь. Записи звонков и оценки по одному чек-листу за несколько недель дают конкретные факты: какие пункты разговора менеджер пропускает и менялось ли это после разборов. Хватит ли их в конкретном споре, решает суд, и с этим вопросом лучше идти к юристу. Можно ли расстаться с менеджером за невыполнение плана, мы разбирали отдельно: могут ли уволить за невыполнение плана продаж.

Первую запись можно получить ещё до договора, на собеседовании. Ролевой звонок кандидата стоит записать, и с ним потом сравниваются его настоящие разговоры. Как построить такой звонок, описано в статье про собеседование менеджера по продажам.

Сколько времени новый менеджер выходит на план?

Коротко: по плану продаж за испытательный срок новичка почти не оценить. Даже в американских B2B-замерах выход на полную продуктивность занимает от трёх до шести с лишним месяцев, а испытание рядового сотрудника по ТК длится не больше трёх, поэтому решение принимают по тому, как меняются разговоры менеджера.

Российских замеров с выборкой и методикой мы не нашли, ближайшие проверяемые цифры снова американские и снова про B2B. The Bridge Group считает, что сотрудник на поиске клиентов выходит на полную продуктивность в среднем за 3,0 месяца: это минимум с 2010 года, пик был в 2014-м, 3,8 месяца (351 компания, отчёт 2025 года). У закрывающих менеджеров срок примерно вдвое длиннее: 6,2 месяца, максимум за всю историю исследования (158 компаний, отчёт июня 2026 года). Рост авторы объясняют тем, что сделки усложняются и на стороне покупателя участвует всё больше людей, особенно в дорогих сделках.

Для российского малого бизнеса с короткой сделкой эти сроки, скорее всего, другие, ведь продавец полного цикла в розничных услугах и закрывающий менеджер американской B2B-компании делают разную работу. Но вывод из пары «испытание до трёх месяцев» и «выход на продуктивность за три-шесть» один для любого рынка: к концу испытательного срока новичок, скорее всего, ещё не выйдет на свой будущий результат. Российские оценки сроков и то, как провести первые недели новичка, собраны в статье про адаптацию менеджера по продажам.

Поэтому за испытательный срок оценивают, куда движутся разговоры новичка. Задаёт ли он вопросы о задаче клиента, называет ли следующий шаг, перестаёт ли повторять ошибку после разбора. Если к концу третьего месяца ошибок в разговорах стало меньше и он делает то, что вы описали в скрипте, у плана есть шанс подтянуться следом. Если разговоры через три месяца такие же, как в первую неделю, вряд ли что-то изменится и через шесть.

Как оценить новичка на испытательном сроке по его звонкам?

Раз в неделю берите пять-десять записей одного менеджера за эту неделю, разные по исходу, и слушайте их по одному чек-листу. Оценки складывайте в таблицу по неделям, и через месяц станет видно, какие пункты подтянулись, а какие стоят на месте. Разбор с менеджером занимает полчаса, и на нём хватает одной-двух ошибок: десять замечаний сразу никто не запомнит.

Чек-лист проверки записи звонка нового менеджера:

• представился, назвал компанию и цель звонка, клиенту понятно, зачем ему звонят;
• задал вопросы о задаче клиента до рассказа о продукте;
• рассказ о продукте опирается на слова клиента, заученный текст не звучит;
• на возражение ответил по существу и не ушёл сразу в скидку;
• разговор закончился конкретным следующим шагом с датой;
• обязательные точки скрипта-скелета прозвучали, своими словами;
• не пообещал того, чего компания не делает: сроков, условий, скидок;
• запись в CRM совпадает с разговором: потребность, договорённость, причина отказа;
• если клиента передал коллега, не переспрашивал то, что уже есть в CRM;
• по сравнению с прошлой неделей ошибок по этим пунктам стало меньше.

Пункты повторяют этапы типового разговора - приветствие, выявление потребности, презентацию, работу с возражениями, следующий шаг и завершение. Подстройте формулировки под свой продукт, но этапы не выбрасывайте.

Пример того, что ловит пункт про скидку (диалог вымышленный):

Клиент: Дороговато у вас. Менеджер: Могу сделать десять процентов, если оформим сегодня.

Менеджер не спросил, с чем клиент сравнивает и что для него «дорого», и отдал деньги, которые, возможно, не требовались. В записи собственника на том же месте обычно звучит вопрос. Такие расхождения с эталоном и есть материал для еженедельного разбора.

Как контролировать новый отдел продаж, когда он растёт?

С первого дня смотрят три вещи: сколько заявок пришло и как быстро на них ответили, как движутся сделки в CRM и что звучит в разговорах. Как устроены эти три контура и какие пороги ставить, разобрано в статье про контроль отдела продаж. Для отдела с нуля полезно знать одно: при росте первым перестаёт работать третий контур, качество разговора.

Пока менеджеров двое-трое, собственник может слушать их звонки сам. Дальше арифметика против него. По сходящимся оценкам поставщиков речевой аналитики, руководитель вручную успевает прослушать 3-10% звонков, и выборка эта смещена: слушают жалобы, провалы и новичков. Расчёт на пальцах: 20 менеджеров делают 300-400 звонков в день, и при средней длине разговора 5-7 минут полная прослушка заняла бы от 125 до 230 часов в неделю. Ручной контроль растёт вместе со штатом, а время руководителя нет.

В одном из наших кейсов это видно в масштабе. Производство, 28 менеджеров в четырёх отделах, скрипт и чек-лист есть, контроль держится на одном человеке. Звонки за день впервые прогнали через автоматическую оценку за час, руководителю отдела на это понадобилось бы около недели. В этом кейсе нарушалась половина пунктов чек-листа.

Для этой работы и сделан M.I.L.O. Сервис подтягивает записи звонков из CRM и телефонии или принимает ручную загрузку, переводит разговоры в текст и оценивает каждый по дереву оценки. Дерево настраивается под ваш отдел: в него ложатся те же обязательные точки, которые вы выписали из своих звонков на первом шаге. Для отдела, который только строится, начать можно с бесплатного аудита до 60 минут записей звонков: прогнать через дерево оценки ваши звонки и первые звонки менеджеров и посмотреть, где разговоры расходятся с обязательными точками, которые вы выписали. Скорость ответа на заявку и дисциплину в CRM по записи не видно, их считают по данным телефонии и CRM. Переписку в мессенджерах M.I.L.O. не анализирует, записи видеовстреч разбирает только при ручной загрузке.

Какие ошибки делают собственники при построении отдела продаж?

• Нанимают раньше, чем описали свой процесс. Новичку не на чем учиться, и его разговоры не с чем сравнить.
• Делят роли при маленьком потоке заявок. Люди простаивают, а между ними появляются стыки, на которых теряются клиенты.
• Нанимают руководителя в пустой отдел. Он строит процесс по своим привычкам, и проверить его работу нечем.
• Не вписывают испытание в трудовой договор. Без этого условия человек принят без испытания.
• Ждут выполнения плана за испытательный срок. Даже по американским B2B-замерам выход на продуктивность занимает от трёх до шести с лишним месяцев, а решение нужно принять до конца срока.
• Включают запись звонков через полгода. Самые полезные первые недели потеряны, а запись воспринимается как недоверие.
• Верят обещаниям «правильная структура удвоит выручку». Методики за такими цифрами не публикуют, проверить их невозможно.

Через три-шесть месяцев после запуска полезно посмотреть на отдел со стороны и проверить, что из задуманного работает. Как провести такую проверку и сколько записей для неё взять, описано в статье про аудит отдела продаж.

Коротко о главном

Построение отдела продаж начинают с записи того, как продаёт сам собственник. Из этих звонков получаются этапы сделки, скрипт-скелет и чек-лист оценки, и всё это делается до первой вакансии.

Структуру выбирают по потоку заявок, длине сделки и доле повторных продаж, и на старте обычно хватает универсалов. Роли делят, когда один человек не успевает и искать, и закрывать; каждую передачу клиента между людьми потом слушают в записях.

Первым нанимают менеджера, руководит пока собственник, а руководителя отдела ищут, когда на разборы звонков и CRM перестаёт хватать времени.

Документы отдела пишутся до найма, CRM и запись звонков включаются до первого рабочего дня новичка.

Испытание должно быть в договоре и для рядового сотрудника длится не больше трёх месяцев; руководитель отдела продаж внутри компании обычно тоже под этот предел попадает (ч. 5 ст. 70 ТК РФ). Выход на продуктивность даже по американским B2B-замерам занимает от трёх до шести с лишним месяцев, поэтому новичка оценивают по динамике его разговоров, раз в неделю, по одному чек-листу.

Все внешние цифры о структуре отдела и сроках выхода на план получены в США и касаются B2B-продаж; опрос Salesforce о рабочем времени проведён в 22 странах, России среди них нет. The Bridge Group - консалтинговая компания, Salesforce продаёт CRM, Predictable Revenue продаёт свою методику, и у каждого есть интерес в выводах. Российских замеров сроков выхода на план и числа людей на руководителя с открытой методикой мы не нашли, поэтому американские цифры показывают, как это измеряют, и нормой для вашего бизнеса не становятся. Из российских источников в статье только нормы Трудового кодекса; статья не заменяет консультацию юриста. Цифры из кейсов M.I.L.O. относятся к конкретным компаниям и не переносятся на другие отделы.