Должностная инструкция менеджера по продажам: что в неё писать

Должностную инструкцию менеджера по продажам обычно пишут в двух ситуациях: когда отдел вырос и договариваться на словах перестало получаться, и когда с конкретным сотрудником уже начался спор о том, что входило в его работу. В обоих случаях руководитель идёт искать образец, скачивает документ на четыре страницы, подписывает его у менеджера и складывает в папку. Через полгода выясняется, что спрашивать по нему всё равно нечего.

Разберём, что должна содержать должностная инструкция менеджера по продажам, чтобы по ней можно было спрашивать.

Каждую неделю разбираем новое по контролю качества звонков и работе отдела продаж: инструменты, кейсы, ошибки. Подпишитесь, чтобы не пропустить.

Обязательна ли должностная инструкция менеджера по продажам?

Трудовой кодекс должностную инструкцию не упоминает вовсе. Прямого требования иметь её у коммерческой организации нет, и штрафа за отсутствие тоже нет. Оговорка одна: обязанности всё равно должны быть где-то зафиксированы. Если трудовая функция не раскрыта ни в договоре, ни в инструкции, это уже ненадлежащее оформление трудового договора - часть 4 статьи 5.27 КоАП, до 100 тысяч рублей на компанию. Роструд сформулировал это в письме от 31.10.2007 N 4412-6: «Несмотря на то что в Трудовом кодексе не содержится упоминания о должностной инструкции, она является важным документом».

Там же ведомство отвечает и на второй вопрос, который задают следом:

«Поскольку порядок составления инструкции нормативными правовыми актами не урегулирован, работодатель самостоятельно решает, как ее оформить и вносить в нее изменения.»

Письмо Роструда от 31.10.2007 N 4412-6, подписано начальником Правового управления И. Шкловцом

Отсюда два практических следствия.

Раз формы не установлено, скачанный шаблон не имеет никакой особой силы. Он ровно настолько хорош, насколько описывает работу в вашей компании.

Раз документ не обязателен, единственная причина его заводить - утилитарная. Инструкция нужна, чтобы было на что сослаться, когда вы спрашиваете с сотрудника, и чтобы новый менеджер понимал рамки работы без пересказа от коллег. Если документ этих двух задач не решает, он не выполняет вообще ничего.

Чем инструкция отличается от трудового договора, регламента и скрипта?

Трудовой договор фиксирует должность и трудовую функцию. Инструкция описывает обязанности, права и ответственность. Регламент задаёт порядок действий и сроки. Скрипт хранит речевые заготовки. В инструкцию идёт то, что меняется раз в год; всё, что меняется чаще, живёт в отдельных документах, а инструкция на них ссылается.

Самая частая ошибка при составлении - попытка уместить в один файл всё сразу. Получается документ на двадцать страниц, который никто не читает и который приходится переутверждать после каждого изменения в процессе.

Трудовая функция - обязательное условие трудового договора. Статья 57 Трудового кодекса определяет её как «работа по должности в соответствии со штатным расписанием, профессии, специальности с указанием квалификации; конкретный вид поручаемой работнику работы». Это про должность в целом. Порядок действий живёт в других документах.

Разграничение по документам выглядит так:

В инструкцию идёт то, что меняется редко, - обязанность как таковая. Всё, что меняется часто, - сроки реакции, названия этапов воронки, речевые модули - живёт в отдельных документах, а инструкция на них ссылается.

Какие документы завести рядом и что в них класть, разобрано в материале про контроль отдела продаж.

Из каких разделов состоит должностная инструкция?

Единой формы нет, но за годы практики сложился устойчивый набор из пяти разделов. Отступать от него без причины смысла нет: и проверяющий, и суд будут искать привычную структуру.

1. Общие положения. Полное название должности, кому подчиняется менеджер, кто его замещает на время отсутствия, порядок приёма и увольнения, требования к образованию и опыту, перечень документов, которыми сотрудник руководствуется в работе.
2. Должностные обязанности. Ядро документа - что именно сотрудник обязан делать.
3. Права. Что менеджер вправе требовать и запрашивать, чтобы обязанности из пункта 2 вообще были выполнимы.
4. Ответственность. За что и в каких пределах сотрудник отвечает - со ссылкой на действующее законодательство.
5. Взаимодействие. С кем менеджер обменивается информацией: маркетинг, склад, бухгалтерия, руководитель отдела.

Шестым блоком идут подписи: гриф утверждения руководителем и строка ознакомления сотрудника с датой.

Что писать в разделе «Должностные обязанности»?

В раздел обязанностей идут действия, которые видно в записи разговора или в карточке сделки: обработать обращение в срок, выяснить задачу клиента, квалифицировать обращение, зафиксировать следующий шаг с датой, внести итог в CRM в день контакта. Формулировки- пожелания вроде «повышать лояльность» в этот раздел не идут.

Ради раздела обязанностей документ и заводят. И ровно в нём шаблоны из выдачи дают формулировки, которые невозможно применить.

Опорный список для менеджера в отделе продаж выглядит так:

1. Обрабатывает поступившие обращения в установленный регламентом срок.
2. Совершает исходящие звонки по переданной базе в объёме, установленном планом отдела.
3. Выясняет задачу клиента до того, как переходит к предложению продукта.
4. Квалифицирует обращение: определяет потребность, сроки, лицо, принимающее решение.
5. Готовит и направляет коммерческое предложение по утверждённому шаблону.
6. Фиксирует договорённость о следующем шаге с датой и подтверждением клиента.
7. Вносит результат каждого контакта в CRM в день контакта.
8. Ведёт работу по сделке до её закрытия в одну из сторон и указывает причину отказа.
9. Соблюдает утверждённый порядок разговора и уведомляет клиента о записи разговора.
10. Передаёт руководителю информацию о повторяющихся возражениях и причинах отказов.

В списке нет ни «поддерживать долгосрочные отношения с клиентами», ни «способствовать росту продаж», ни «повышать лояльность». Каждая из этих формулировок описывает пожелание, и проверить его нельзя.

Развёрнутый разбор того, что менеджер делает на каждом этапе работы с клиентом, есть в отдельном материале про обязанности менеджера по продажам - здесь же речь про то, как эти действия превращаются в пункты документа.

Собрать систему целиком - отдельная задача, и разбор обязанностей в ней только первый шаг. Бесплатный аудит до 60 минут записей звонков показывает, где именно расходятся написанное и происходящее.

Как переписать непроверяемый пункт в проверяемый?

Годится формулировка или нет, решает один вопрос - поставят ли двое одинаково. Если ответ зависит от настроения проверяющего, пункт неисполним, и ссылаться на него в разговоре с сотрудником бессмысленно.

Вот как это выглядит на типовых формулировках из шаблонов:

Левая колонка описывает намерение, правая - наблюдаемый факт. Он либо есть в записи разговора и в карточке сделки, либо его там нет.

В разговоре с сотрудником это видно сразу. По левой формулировке диалог упирается в оценки - руководитель считает, что потребность не выявлена, менеджер считает, что выявлена, и рассудить их нечем. По правой обсуждать нечего - вопросов о задаче клиента в записи либо два, либо ни одного.

Числовые пороги («не менее двух вопросов», «в день контакта») подбирают под свой процесс. В коротком цикле сделки двух вопросов достаточно, в сложном B2B их будет пять. Важно, чтобы число вообще стояло, иначе пункт снова становится оценочным.

Тот же принцип лежит в основе критериев оценки разговора - подробный набор по шести этапам собран в материале про чек-лист оценки звонка.

Проверить уже написанный документ можно за один вечер. Возьмите действующую инструкцию, пройдите по разделу обязанностей сверху вниз и напротив каждого пункта напишите, где именно вы увидите факт его выполнения: в записи разговора, в карточке сделки, в отчёте телефонии. Пункты, напротив которых ничего не пишется, и есть мёртвые. Обычно их оказывается больше половины, и это нормальный результат первого прохода: документ писали для папки, и проверять его никто не собирался.

Дальше у каждого мёртвого пункта два пути: переписать через наблюдаемый факт или вычеркнуть. Третий вариант - оставить как есть - выглядит безобидным, но именно он и превращает документ в формальность: сотрудник быстро понимает, какие пункты никто не смотрит, и переносит это отношение на остальные.

Что писать про работу в CRM и отчётность?

Пункт про CRM - причина половины споров с менеджерами, потому что его почти всегда пишут одной строкой «ведёт клиентскую базу в CRM-системе». Дальше выясняется, что сотрудник вносит сделки раз в неделю пачкой, а руководитель считал, что в день контакта.

Формулируйте через минимальный набор полей, который обязан появиться после контакта:

• что клиент хочет решить, своими словами клиента;
• кто участвует в решении с его стороны;
• срок, к которому вопрос должен быть закрыт;
• прозвучавшее возражение, если оно было;
• следующий шаг и его дата;
• при закрытии сделки - причина из утверждённого списка, без свободного текста.

И отдельной строкой - срок: в день контакта, а не «своевременно». Слово «своевременно» в документе означает, что срока нет.

Какие показатели менеджер сдаёт руководителю и в каком виде, разобрано в материале про отчётность менеджера по продажам.

Что писать в разделах «Права» и «Ответственность»?

Права перечисляют то, чем компания обеспечивает выполнимость обязанностей: доступ к системам, актуальные условия, возможность запросить информацию у смежных подразделений. Ответственность формулируется отсылкой к трудовому законодательству - свои штрафы в инструкции недействительны. Эти два раздела в шаблонах пишут формально, и зря: именно они делают документ двусторонним.

Права отвечают на вопрос, чем компания обеспечивает выполнимость обязанностей. Для менеджера по продажам это обычно: доступ к CRM и телефонии, актуальный прайс и условия, право запрашивать информацию у смежных подразделений, право согласовывать скидку в утверждённых границах, право предлагать изменения в скрипт и регламент.

Право предлагать изменения работает на исполнение. Скрипт и регламент, написанные без участия продавцов, саботируются чаще всего, а проблема обычно не в тексте документа, а в том, что его исполнение никто не проверяет.

Ответственность формулируется через отсылку к закону. «За неисполнение обязанностей - в пределах, определённых трудовым законодательством Российской Федерации». Придумывать в инструкции штрафы нельзя: перечень дисциплинарных взысканий в статье 192 Трудового кодекса закрытый (замечание, выговор, увольнение), и денежных среди них нет.

Тут же перечислите действия, которые считаются грубым нарушением независимо от результата: обман клиента, грубость в разговоре, отказ уведомить клиента о записи разговора. Правовая рамка самой записи разобрана отдельно - в материале про то, законно ли записывать разговоры с клиентами.

Нужно ли опираться на профстандарт и справочник должностей?

Для менеджера по продажам в большинстве компаний - нет. Единого профессионального стандарта «специалист по продажам» в реестре Минтруда не существует. Есть отраслевые: например, 06.029 «Менеджер по продажам информационно-коммуникационных систем», утверждённый приказом Минтруда России от 29.09.2020 N 679н.

Обязательность применения регулирует статья 195.3 Трудового кодекса. Логика в ней двухуровневая: если требования к квалификации для выполнения трудовой функции установлены законом или иным нормативным актом, профстандарт в этой части обязателен; во всех остальных случаях характеристики из профстандарта применяются как основа для собственных требований работодателя.

Для обычного отдела продаж это означает: профстандарт полезен как источник формулировок трудовых функций, но переписывать его целиком не нужно и не полезно. Ваша инструкция должна описывать вашу работу.

Отдельный случай - когда название должности влияет на льготы или компенсации. Тогда статья 57 требует, чтобы наименование соответствовало квалификационным справочникам или профстандартам. К менеджеру по продажам это почти никогда не относится.

Как ввести инструкцию в действие и когда её менять?

Порядок ввода в действие короткий:

1. Руководитель утверждает документ - гриф утверждения в правом верхнем углу с датой.
2. Сотрудник знакомится с ним под подпись, дата ознакомления проставляется его рукой.
3. Инструкция составляется в двух экземплярах: один остаётся у работодателя, второй по просьбе работника может быть вручён ему.

Для нового сотрудника ознакомление происходит до подписания трудового договора - так требует часть 3 статьи 68 Трудового кодекса. Человек должен видеть, на что соглашается. Для действующего сотрудника - в момент утверждения новой редакции.

Изменения Роструд в том же письме разделяет на два случая:

«Внесение изменений в должностную инструкцию может быть связано с изменением обязательных условий трудового договора. В этом случае должны быть соблюдены требования о заблаговременном письменном уведомлении об этом работника.»

Письмо Роструда от 31.10.2007 N 4412-6

Если же правка обязательных условий договора не затрагивает - меняются формулировки обязанностей внутри той же трудовой функции, - ведомство рекомендует утвердить инструкцию в новой редакции и письменно ознакомить с ней сотрудника.

Пересматривать документ имеет смысл раз в год и дополнительно в четырёх случаях.

1. Изменился продукт или условия, по которым менеджер делает предложение.
2. Переписан скрипт разговора или изменился порядок этапов сделки.
3. Изменилась структура отдела: появился отдельный человек на первичную обработку обращений, поменялось подчинение.
4. Появился новый канал обращений, которого в документе нет вовсе.

Инструкция, которая описывает процесс двухлетней давности, в споре бесполезна обеим сторонам: сотрудник сошлётся на то, что так уже никто не работает, и будет прав.

Чтобы пересмотры не превращались в ежеквартальное переутверждение, часто меняющиеся детали в инструкцию не переносят. Вместо этого на них ссылаются: «в сроки, установленные регламентом обработки обращений». Тогда правка регламента не требует новой редакции самой инструкции.

Сколько пунктов должно быть в инструкции?

Столько, сколько вы готовы реально проверять. Документ на шестьдесят пунктов и документ, которого нет, работают одинаково: спросить по обоим не получится.

Ориентир, который сложился в практике оценки разговоров, переносится сюда напрямую: чек-лист из сорока пунктов, который заполняют формально и через силу, хуже, чем двенадцать пунктов, по которым оценивают честно. С обязанностями то же самое.

Возьмите десять-двенадцать обязанностей, которые действительно влияют на сделку, и оставьте только их. Остальное - либо в регламент, либо вычеркнуть.

Почему подписанная инструкция ещё ничего не меняет?

Документ подписан, формулировки измеримые, разделы на месте - и ничего не меняется, потому что никто не смотрит, выполняются пункты или нет.

Разрыв виден на цифрах. При ручном контроле руководитель успевает прослушать лишь 3-10% звонков - на этом диапазоне сходятся независимые поставщики речевой аналитики: Rechka называет 5-10 процентов, AmSales и SalesAI - 3-5, imot.io - до 10-15 максимум. Это оценки вендоров, а не отраслевой замер, но диапазон устойчив.

Арифметика, которую легко проверить на своих числах: 20 менеджеров дают 300-400 звонков в день, то есть 1500-2000 в неделю; при средней длине разговора 5-7 минут полная прослушка занимает 125-230 часов в неделю. Руководитель не отслушает и десятой части, поэтому проверяет он не исполнение инструкции, а несколько разговоров, попавшихся под руку.

Важнее самого процента то, что выборка смещена. Слушают жалобы, провалы и новичков - заведомо нетипичные разговоры. Это следует из самого способа отбора и не зависит от того, чья оценка охвата вернее.

В компании, где мы разбирали работу 28 менеджеров в четырёх отделах продаж, были и скрипт, и чек-лист. Первый сплошной прогон всех звонков за день занял час - руководителю на ту же работу потребовалась бы неделя. Половина проверяемых пунктов чек-листа при этом нарушалась, и до прогона в компании об этом не знали. Это результат конкретного отдела, переносить его на рынок нельзя.

Отсюда и берётся знакомое многим руководителям ощущение, что на тренинге всё проходит гладко, а в реальных разговорах рассыпается. Расходятся написанное и происходящее, а увидеть этот разрыв без записей нечем.

Как проверить исполнение инструкции по записям разговоров?

Под каждый пункт инструкции ставится способ проверки и признак, по которому видно, что пункт нарушается системно.

Проверка работает, только если у неё есть ритм. Разовый прогон показывает срез, но не меняет поведение: чтобы документ начал исполняться, разбор должен повторяться с понятной сотруднику периодичностью и по одним и тем же критериям. Обычная схема - еженедельный разбор небольшой выборки с фиксацией решения и ежемесячный взгляд на динамику по всему отделу.

Отдельно стоит разобраться с обязанностями, которые не видны ни в CRM, ни в записи разговора. Переписка в мессенджерах, договорённости в личных чатах, обещания, данные голосом мимо рабочего номера, - всё это в проверяемый контур не попадает. Здесь у руководителя два честных варианта: либо завести канал, где след остаётся (рабочий мессенджер с выгрузкой, общий чат сделки), либо не писать такую обязанность в документ вовсе. Пункт, исполнение которого нечем подтвердить, работает против самого документа: он приучает и сотрудника, и руководителя относиться к инструкции как к формальности.

Сплошная проверка возможна только там, где разговоры записываются и разбираются по одинаковым критериям. Именно для этого нужно дерево оценки - настраиваемый список критериев под конкретный скрипт компании: приветствие, выявление потребности, презентация, работа с возражениями, фиксация следующего шага, завершение. Вместо выборочной прослушки через него проходит каждый разговор.

У такого разбора есть граница: M.I.L.O. не заменяет руководителя и не принимает решений за него. Разбор показывает, где написанное расходится с происходящим, а что с этим делать - вопрос управленческий. Как разговаривать с менеджером по итогам такого разбора, не скатываясь в микроменеджмент, разобрано в материале про разбор звонков с менеджерами.

Какие ошибки в должностных инструкциях встречаются чаще всего?

Три ошибки повторяются чаще остальных: скачанный шаблон оставляют без правки под свой процесс, обязанности формулируют пожеланиями вместо наблюдаемых действий и не знакомят сотрудника с документом под подпись. Каждая из трёх делает документ бесполезным в разговоре, ради которого его и заводили. Полный список - в таблице.

С показателями, по которым платят, список стыкуется не напрямую: не всякая обязанность годится в KPI. Разбор этой границы - в материале про KPI менеджера по продажам.

Полная картина по работе отдела продаж - за один заход. Бесплатный аудит до 60 минут записей звонков: прогоняем по дереву оценки и показываем, где и почему теряются клиенты.