Директор по продажам: обязанности, KPI и чем он отличается от РОПа

Вопрос о том, нужен ли компании директор по продажам, обычно возникает у собственника в один и тот же момент. Отделов стало два или три, у каждого свой руководитель, и сводить их цифры, мирить их в споре за заявки и отвечать банку или партнёру, сколько компания продаст в квартале, приходится самому. Нанять человека на эту работу выглядит очевидным решением.

Дальше появляются вопросы, на которые объявления о вакансиях не отвечают. Чем он будет занят такого, чего не делают руководители отделов? За что ему платить, если сам он почти не продаёт? Чем он отличается от коммерческого директора, с которым работодатели порой склеивают его в одну вакансию? И как ему понять, что происходит в разговорах с клиентами в трёх отделах сразу, если слушать звонки физически некогда?

Ниже ответы на эти вопросы. Сначала роль и правовой контекст: в российском справочнике должностей директора по продажам нет, и для должностной инструкции это существенно. Затем две таблицы для решения о найме, обязанности и KPI уровнем выше РОПа, недельный ритм и отдельный разбор того, как директор держит качество разговоров во всех отделах без прослушки.

Обязанности и показатели самого руководителя отдела разобраны в материале руководитель отдела продаж. Здесь они не повторяются: речь об уровне, который стоит над ним.

Каждую неделю разбираем контроль качества звонков и работу отдела продаж: показатели, разборы, ошибки. Всё это выходит в нашем канале M.I.L.O. | ИИ-контроль продаж.

Кто такой директор по продажам и чем он управляет?

Коротко: директор по продажам управляет руководителями отделов и системой продаж целиком (структурой, стандартами, прогнозом). РОП отвечает за план своей команды на месяц, коммерческий директор обычно отвечает за коммерцию компании, включая цены, ассортимент и маркетинг.

Директор по продажам - руководитель, которому подчиняются руководители отделов продаж, а иногда и руководители направлений или каналов. Его результат складывается из двух вещей: сколько компания продала в сумме и насколько заранее это можно было предсказать.

В условном примере у компании три подразделения: отдел входящих заявок, отдел холодных продаж и небольшая группа по работе с крупными клиентами. У каждого свой руководитель, свой план и своя манера вести разговор. Директор решает вопросы, которые ни один из трёх руководителей решить не может, потому что они касаются всех сразу:

• как делятся заявки между отделами и кто забирает клиента, который пришёл сам, но раньше звонил холодный менеджер;
• какой разговор считается хорошим в любом отделе, чтобы оценки разных руководителей можно было сравнивать;
• как план квартала раскладывается по отделам и каналам;
• кому из руководителей нужна помощь, кого пора менять и кого растить;
• сколько компания продаст в следующем месяце и почему прошлый прогноз разошёлся с фактом.

Чего директор обычно не делает: не ведёт утренние планёрки менеджеров, не распределяет заявки внутри отдела, не разбирает звонки с каждым сотрудником. Это работа РОПа. Когда директор берётся за неё сам, в компании появляется ещё один руководитель отдела, только поставленный над остальными, и авторитет РОПов тает: менеджеры быстро понимают, к кому идти в обход.

«Директор отдела продаж» в одних компаниях означает руководителя единственного отдела, в других - того самого руководителя руководителей. По табличке на двери роль не определить, её определяет содержание работы и права, которые за ней закреплены.

Есть ли должность «директор по продажам» в законе?

В Квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и других служащих, утверждённом постановлением Минтруда России от 21.08.1998 № 37 (в редакции от 27.03.2018), должностей «директор по продажам» и «коммерческий директор» нет. В разделе о должностях руководителей есть близкие: «Заместитель директора по коммерческим вопросам», «Начальник отдела сбыта», «Начальник отдела маркетинга».

Сам справочник, как сказано в его предисловии, рекомендован для применения в организациях разных отраслей. Обязательной силы у него нет, поэтому название должности и её обязанности компания задаёт сама, в штатном расписании и должностной инструкции.

Если всё-таки сверяться со справочником, ближе всего к роли окажется заместитель директора по коммерческим вопросам. Только обязанности у него заметно шире продаж: снабжение, сбыт, хранение и транспортировка, договоры с поставщиками и покупателями, контроль оборотных средств. К кандидату там же предъявлено требование - высшее экономическое или инженерно-экономическое образование и стаж экономической работы на руководящих должностях не менее 5 лет. По сути это описание коммерческого директора в старой терминологии, человека, который отвечает за всю коммерцию предприятия.

С профессиональными стандартами похожая история. По части 1 статьи 195.3 Трудового кодекса они обязательны для работодателя только в части требований к квалификации, если такие требования установлены кодексом, федеральными законами или иными нормативными правовыми актами. В остальных случаях, по части 2 той же статьи, характеристики профстандартов применяются как основа для определения требований к квалификации. Специальных квалификационных требований к директору по продажам закон не устанавливает, значит, и здесь компания решает сама.

Для собственника из этого следует, что должность «директор по продажам» в российской компании держится на договорённости, записанной в должностной инструкции. Если в инструкции нет полномочий (менять структуру отделов, утверждать мотивацию, нанимать и увольнять руководителей отделов, согласовывать скидки), то никакое название не превратит человека в директора. Получится руководитель отдела с большим окладом.

Чем директор по продажам отличается от РОПа и коммерческого директора?

Три роли путают часто, и путаница видна прямо в вакансиях: «директор по продажам / коммерческий директор» через косую черту встречается и на hh.ru. Ниже типичное разделение, нормы здесь нет. В конкретной компании границы проводит должностная инструкция, поэтому таблица служит ориентиром для разговора с кандидатом или с действующим руководителем.

Из таблицы видно, где обычно проходит граница между коммерческим директором и директором по продажам. В типичном разделении коммерческий директор решает, что и почём продавать и через какие каналы. Директор по продажам отвечает за то, чтобы продающая машина выполнила эти решения предсказуемо. В компании среднего размера обе роли может совмещать один человек, и это нормально, пока он понимает, какую шляпу надел в данный момент.

Граница с РОПом проходит по горизонту и по объекту управления. РОП живёт в месяце и управляет людьми, которые разговаривают с клиентами. Директор живёт в квартале и управляет теми, кто управляет. Если директор каждый день знает, кто из менеджеров сколько звонков сделал, он, скорее всего, делает чужую работу.

Когда компании нужен директор по продажам, а когда хватает РОПа?

Универсального порога нет, и любое «директор нужен от N менеджеров» без источника стоит пропускать мимо. Есть признаки, которые вместе дают ответ довольно уверенно.

Про размер команды есть два внешних ориентира, оба зарубежные. Консалтинговая компания Alexander Group по своей базе бенчмарков (размер базы не раскрыт) пишет, что у руководителя продаж первой линии в среднем 8,5 прямых подчинённых при разбросе от 2 до 38. В полевых продажах команды меньше, в продажах из офиса при ежедневном контроле на одного руководителя допустимо на 20-80% больше продавцов. Чем сложнее продажа и чем больше руководитель продаёт сам, тем меньше его команда. Второй ориентир, 6,4 человека на руководителя первой линии в командах поиска клиентов по данным Bridge Group 2025, приведён в разборе как построить отдел продаж. Выборки разные, порядок цифр один, и норматива из них не следует: это рамка, внутри которой видно, когда одному руководителю становится тесно.

Пока менеджеров столько, что их ведёт один руководитель, директор над ним обычно лишний. Отдел из пяти человек с директором и РОПом - это два оклада руководителей на одну команду, причём директору там нечем управлять, кроме того же РОПа. Директор окупается, когда появляется второй руководитель отдела и вместе с ним вопросы, которые нельзя решить внутри одного отдела.

Если вы сами каждый месяц спрашиваете у руководителей, почему не сошёлся прогноз, и каждый раз слышите разные объяснения, роль директора у вас уже есть. Её просто исполняете вы, в свободное от остальной работы время.

Какие обязанности у директора по продажам?

Обязанности директора по продажам в разных компаниях называют по-разному, но набор повторяется. Ниже он собран без тех задач, что остаются за РОПом.

План и каналы. Директор раскладывает годовой план на кварталы, отделы и каналы, и следит, чтобы сумма планов отделов совпадала с планом компании. Как это делается по шагам: как составить план продаж.

Структура. Сколько отделов, как они делят клиентов, где проходит передача сделки от одного отдела другому. Именно на стыках чаще всего теряются клиенты, и стыки не принадлежат ни одному РОПу.

Руководители отделов. Найм, адаптация, развитие и, если нужно, замена РОПов. Это главная кадровая работа директора: менеджеров нанимают руководители отделов, директор отвечает за то, чтобы у них это получалось.

Прогноз. Каждый месяц директор отвечает собственнику, сколько будет продано, и объясняет расхождение прошлого прогноза с фактом. Методика прогноза по воронке и проверка его точности: прогноз продаж.

Стандарты. Регламент работы с заявкой, этапы сделки в CRM, единое для всех отделов понимание хорошего разговора с клиентом (дерево оценки звонка или чек-лист). Пока стандарта нет, сравнивать отделы между собой нечем.

Мотивация. Схема оплаты менеджеров и руководителей отделов, которая не стравливает отделы между собой за одного клиента. Что учитывать при её сборке: мотивация менеджеров по продажам.

Связь с маркетингом и финансами. Сколько заявок нужно отделам и какого качества, во что обходится продажа в каждом канале, какие скидки допустимы.

Крупные клиенты. Директор подключается к крупнейшим сделкам и переговорам, где нужен его уровень полномочий. Здесь стоит держать меру: личные продажи не должны съедать его неделю, иначе система останется без хозяина.

Шесть зон ответственности руководителя отдела (ежедневный ритм команды, распределение заявок, разборы, обучение менеджеров и так далее) в этот список намеренно не попали. Они описаны в статье про РОПа, и директор их контролирует через результат, без ручного управления.

По каким KPI оценивать директора по продажам?

Коротко: KPI директора измеряют предсказуемость и устойчивость системы продаж. План месяца отдельной командой остаётся показателем РОПа, у директора на его месте сумма отделов, точность прогноза и разброс результатов между отделами.

Самая частая ошибка - дать директору те же KPI, что и руководителям отделов, только суммарно. Тогда у него нет причины заниматься системой: выгоднее самому дожимать сделки в конце месяца. Показатели директора должны отвечать на другой вопрос: станет ли через полгода продавать проще и надёжнее, чем сейчас.

Два показателя из таблицы обычно вызывают удивление у собственника. Первый - точность прогноза. Её мало кто ставит в KPI, хотя именно она показывает, управляет ли директор продажами или узнаёт о результате вместе со всеми. Прогноз, который каждый месяц расходится с фактом в одну сторону, говорит о проблеме в воронке или в честности оценок, и это задача директора.

Второй - разброс. Отдел, где топ-3 менеджера делают большую часть плана, может выполнять план годами и при этом быть хрупким: уход одного человека обрушит квартал. Директор, который сокращает этот разброс, строит систему. Директор, который просто растит выручку за счёт звёзд, строит зависимость от них.

Чем показатели не стоит дополнять: числом звонков и минут разговора по отделу. Это инструменты руководителя отдела. Если директор отчитывается ими, он снова спустился на уровень ниже.

Чем занята неделя директора по продажам?

Salesforce в исследовании State of Sales (5-е издание, 7 775 ответов специалистов по продажам из 38 стран, опрос 2022 года) пишет, что продавцы тратят на собственно продажи только 28% рабочей недели. Остальное время уходит главным образом на управление сделками и ввод данных. Данные зарубежные и получены компанией, которая продаёт CRM, так что переносить цифру на российский отдел один к одному не стоит. Сам вывод проверяется легко: попросите двух-трёх менеджеров за день записывать, на что уходит время.

Для директора эта цифра задаёт направление работы: его задача - убирать то, что съедает рабочее время менеджеров: лишние поля в CRM, дублирующие отчёты, ручное согласование скидок. Каждый новый отчёт, который директор просит у отделов, оплачивается временем продаж.

Рабочая неделя директора при этом выглядит примерно так (условный пример ритма):

1. Понедельник. Встреча с руководителями отделов по цифрам прошлой недели: план-факт, отклонения, сделки под риском. Не больше часа, без пересказа каждой сделки.
2. Вторник и среда. Разбор отклонений. Если конверсия в одном отделе просела, директор выясняет причину: по воронке, по CRM и по записям разговоров.
3. Четверг. Работа с одним руководителем отдела: его разборы, его новички, его проблемные сделки. Каждую неделю с другим.
4. Пятница. Обновление прогноза на месяц и квартал, короткое письмо собственнику: что изменилось и почему.

У нового директора первые недели уходят на то, чтобы понять, как устроены продажи на самом деле, и здесь полезно пройти по схеме аудита отдела продаж: воронка, CRM, записи звонков, мотивация, люди.

Как директор контролирует качество разговоров без ручной прослушки?

Коротко: директор не слушает звонки менеджеров подряд. Он следит, чтобы все руководители отделов одинаково понимали хороший звонок, сравнивает отделы по этому общему стандарту и открывает две-три записи только под конкретный вопрос.

При ручном контроле руководитель успевает прослушать лишь 3-10% звонков, это сходящиеся оценки поставщиков речевой аналитики, отраслевого замера нет. Возьмём отдел из 20 менеджеров: это 300-400 звонков в день, 1 500-2 000 в неделю. При средней длине звонка 5-7 минут полная прослушка заняла бы 125-230 часов в неделю. Это расчёт, а не замер, и его легко повторить на своих числах. У директора над тремя такими отделами времени на прослушку нет даже теоретически, и дело тут в количестве часов в неделе.

Смещение выборки весит больше самого процента. Слушают обычно жалобы, сорванные сделки и разговоры новичков, то есть заведомо нетипичные звонки. А директору записи приносят руководители отделов, и выбирают их сами. В такой выборке будет либо показательный провал, который уже исправлен, либо образцовый разговор лучшего менеджера. Типичный звонок, тот, из которого складывается месяц, до директора не доходит.

Работающая схема строится из трёх частей.

Единый стандарт для всех отделов. Директор утверждает, какой разговор считается хорошим: этапы (приветствие, выявление потребности, презентация, работа с возражениями, фиксация следующего шага, завершение) и критерии внутри каждого. Для отдела входящих заявок и отдела холодных продаж критерии будут отличаться, но устроены одинаково, и оценка «выполнено» значит одно и то же у любого руководителя. Без этого цифры качества из разных отделов сравнивать бессмысленно: каждый РОП ставит оценки по своему представлению о хорошем звонке.

Сводка по критериям в разрезе отделов. Раз в неделю директор смотрит на таблицу вместо записей: какие пункты стандарта выполняются в каком отделе и как это меняется. Если в одном отделе следующий шаг фиксируется в большинстве разговоров, а в другом заметно реже, это вопрос к руководителю второго отдела, и задать его можно с цифрой на руках.

Две-три записи под вопрос. Когда цифра непонятна, директор открывает несколько записей именно по ней. Просела конверсия из звонка во встречу в одном отделе - слушает несколько звонков, которые встречей не закончились, и ищет причину в разговоре.

Один из наших опубликованных кейсов показывает эту механику на цифрах. У производителя мебельной доски 28 менеджеров работали в четырёх отделах продаж, скрипт и чек-лист были, а контроль держался на одном человеке. Все звонки за день прошли через дерево оценки за час, вручную на это ушла бы примерно неделя. Выяснилось, что нарушается половина проверяемых пунктов чек-листа. Так было в этом кейсе, в другом отделе картина будет своя, и переносить эту цифру на ваш бизнес нельзя. Но сама ситуация типична для уровня директора: стандарт формально есть, а соблюдается ли он, никто не знает.

Подробнее о том, как устроен контроль качества звонков вручную и с помощью автоматического разбора: контроль качества звонков менеджеров.

Чек-лист для тех двух-трёх записей, которые директор открывает под вопрос. По нему можно проверить любую запись за несколько минут:

• В начале разговора менеджер выяснил, кто клиент и зачем он звонит или зачем ему звонят, до того как начал рассказывать о продукте.
• Потребность выявлена вопросами, и клиент назвал свою задачу своими словами.
• Предложение привязано к тому, что сказал клиент, без пересказа всего прайса.
• На возражение менеджер ответил уточняющим вопросом, прежде чем спорить или давать скидку.
• Скидка или особые условия прозвучали только в ответ на запрос клиента и в пределах полномочий менеджера.
• В конце названы конкретное действие и дата, клиент с ними согласился.
• Этап сделки и договорённость в CRM совпадают с тем, что прозвучало в разговоре.
• Разговор оценён по тем же критериям, по которым РОП оценивает своих менеджеров, и оценка директора совпала с оценкой РОПа.

Последний пункт касается уже стандарта. Если директор и руководитель отдела по одной записи ставят разные оценки, стандарт понимают по-разному, и с этим надо разбираться раньше, чем с менеджерами.

Как проверить работу самих руководителей отделов?

Подчинённые директора - руководители отделов, и оценивать их стоит по тому, как работают их команды через несколько месяцев. Выполненный план текущего месяца об этом говорит мало: его можно сделать за счёт одного крупного клиента или ценой выгоревших менеджеров.

Что директор проверяет у каждого РОПа:

• Проводятся ли разборы звонков по графику и с записью, о чём договорились с менеджером. Как устроен такой разбор: разбор звонков с менеджерами.
• Уходят ли ошибки после разборов. Если один и тот же пункт стандарта проваливается у тех же менеджеров три месяца подряд, разборы идут для галочки.
• Совпадает ли CRM с разговорами. Этап сделки, дата следующего контакта и сумма в CRM должны соответствовать тому, что звучит в записях. Расхождение означает, что прогноз отдела строится на выдуманных данных.
• Как быстро новички выходят на план и сколько из них остаётся через три месяца.
• Насколько отдел зависит от одного-двух сильных менеджеров.

Для директора полезно держать и итоговую проверку системы целиком. Система продаж под его управлением работает, если:

• для всех отделов есть один стандарт хорошего звонка, и руководители понимают его одинаково;
• директор раз в неделю видит сводку по критериям звонков в разрезе отделов вместо пересказа от РОПов;
• выборка записей для проверки не состоит только из жалоб, провалов и новичков;
• по каждой спорной цифре можно открыть две-три записи и найти причину в разговоре: пропущено выявление потребности, нет следующего шага, скидка без запроса;
• прогноз на месяц сравнивается с фактом, и расхождение объяснено;
• время выхода новичка на план и текучесть видны по каждому отделу;
• полномочия директора записаны: цены и скидки, структура, мотивация, найм руководителей отделов.

Что записать в должностную инструкцию директора по продажам?

Раз должность в справочнике отсутствует, инструкция - единственный документ, который её определяет. Минимальный набор разделов:

1. Цель должности. Одной фразой: за какой результат компании отвечает директор. Например, выполнение плана продаж по всем отделам и каналам с заданной точностью прогноза.
2. Подчинённость. Кому подчиняется директор (собственнику, генеральному или коммерческому директору) и кто подчиняется ему.
3. Зона ответственности. План и каналы, структура, руководители отделов, прогноз, стандарты, мотивация. Здесь же стоит прямо записать, что остаётся за РОПами.
4. Полномочия. Самый важный раздел. Может ли директор менять структуру отделов, утверждать схему мотивации, нанимать и увольнять руководителей, в каких пределах согласует скидки и особые условия. Без этого раздела директор отвечает за результат, на который не может повлиять.
5. Показатели оценки. KPI из таблицы выше или их часть, с порядком расчёта.
6. Оплата. Обычно это оклад плюс переменная часть, привязанная к результату системы: к сумме планов отделов и точности прогноза. Конкретные суммы сильно зависят от рынка и модели, и в инструкции их чаще выносят в отдельное положение.

Испытательный срок по статье 70 Трудового кодекса не может превышать трёх месяцев, для руководителей организаций и их заместителей, главных бухгалтеров и их заместителей, руководителей филиалов и обособленных подразделений - шести месяцев, если иное не установлено федеральным законом. Из этого следует, что шесть месяцев для директора по продажам возможны, только если он оформлен заместителем руководителя организации (или руководит филиалом либо обособленным подразделением). Если он числится начальником структурного подразделения внутри компании, например директором департамента продаж, потолок - три месяца. Подробнее про испытательный срок и оформление руководителей продаж: как построить отдел продаж.

Как выбрать директора по продажам на собеседовании?

Резюме директора по продажам почти всегда выглядит убедительно: рост выручки, построенные отделы, внедрённые CRM. Проверить это можно только вопросами про механику.

Что изменили и как измерили. Попросите кандидата рассказать об одном решении на прошлом месте: что было до, что он сделал, по какому показателю понял, что сработало. Сильный кандидат называет показатель и срок. Слабый рассказывает про рост выручки, к которому привело всё сразу.

Разбор реальных данных. Дайте обезличенную сводку по своей воронке и качеству звонков за месяц, без пояснений. Попросите за 20 минут сказать, где он видит проблему и что проверил бы первым. Так видно, как человек думает, без подготовленного рассказа.

Вопрос про звонки. Спросите, как он узнавал на прошлом месте, о чём менеджеры говорят с клиентами. Ответ «руководители отделов докладывали» означает, что качество разговоров он видел чужими глазами.

Вопрос про руководителей. Сколько РОПов он нанял и сколько заменил, почему. Директор, который ни разу не менял руководителя отдела, либо работал в идеальной компании, либо избегал трудных решений.

Подход ролевого задания на собеседовании подробнее разобран в статье про собеседование менеджера по продажам: уровень там другой, но принцип проверки поведением вместо рассказа о себе тот же.

Какие ошибки совершают при найме директора по продажам?

Назначают лучшего продавца. Сильный менеджер умеет закрывать сделки, и на позиции директора он чаще всего продолжает их закрывать, вместо того чтобы строить систему. Компания теряет лучшего продавца и не получает директора.

Не дают полномочий. Директор без права менять цены, условия, структуру и мотивацию превращается в дорогого РОПа: отвечает за всё, решить может немногое. Через полгода обе стороны недовольны.

Нанимают директора над одним маленьким отделом. Если в компании один отдел из пяти человек, директору нечем управлять, кроме РОПа. Он начнёт делать работу РОПа, и в отделе станет два руководителя на одну команду.

Оценивают только по выручке месяца. Тогда директор работает на ближайший месяц: дожимает сделки, раздаёт скидки, откладывает перестройку структуры. Система при этом не меняется.

Ждут результата через месяц. Изменения в структуре, стандартах и составе руководителей видны в цифрах не раньше квартала. Первые месяцы стоит оценивать по тому, что директор узнал и какие решения принял.

Как сравнивать отделы по записям звонков автоматически?

Схема из раздела про контроль качества держится на одном условии: все звонки всех отделов должны быть оценены по общему стандарту. Вручную этого не сделать, поэтому директор упирается в ту же арифметику, что и РОП, только умноженную на число отделов.

M.I.L.O. подтягивает звонки из CRM и телефонии (или принимает записи ручной загрузкой), переводит разговор в текст и оценивает его по дереву оценки. Дерево настраивается под вид деятельности и под конкретный отдел: у входящих заявок и у холодных продаж критерии свои, при этом логика оценки общая, и результаты отделов можно ставить рядом. Директор видит, какие пункты стандарта проваливаются в каком отделе, и открывает записи под конкретную цифру. Переписку в мессенджерах M.I.L.O. не анализирует, записи видеовстреч разбираются только после ручной загрузки.

Если хотите посмотреть на свои отделы с этой стороны, у нас есть бесплатный аудит до 60 минут записей звонков: прогоняем по дереву оценки и показываем, где и почему теряются клиенты.

Коротко о главном

• Директор по продажам управляет руководителями отделов, структурой, стандартами и прогнозом. Сделки, планёрки и разборы звонков с менеджерами остаются за РОПами.
• В справочнике Минтруда № 37 такой должности нет, профстандарт для неё не обязателен. Содержание роли задаёт должностная инструкция, и главный её раздел - полномочия.
• Директор нужен, когда руководителей отделов несколько, каналов больше одного и собственник сам разбирает споры между отделами. Над одним небольшим отделом директор становится вторым РОПом.
• KPI директора: план по сумме отделов и каналам, точность прогноза, разброс между отделами, время выхода новичков на план, текучесть, стоимость продажи по каналу.
• Качество разговоров директор держит через единый стандарт для всех отделов и сводку по критериям, открывая записи только под конкретный вопрос. Записи, отобранные руководителями отделов, показывают нетипичную картину.
• Испытательный срок до шести месяцев возможен, только если директор оформлен заместителем руководителя организации, иначе - не больше трёх.

О границах данных. Правовая часть статьи опирается на первоисточники на consultant.ru. Количественных исследований именно о директорах по продажам с открытой методикой почти нет: самые цитируемые в интернете цифры о сроке работы директоров и точности прогнозов первичного источника не имеют, поэтому в статью не вошли, как и зарплаты, у которых нет датированных данных. Обе внешние цифры (Salesforce и Alexander Group) получены за рубежом, первая - компанией, которая продаёт CRM, вторая - консалтинговой компанией по собственной базе; это ориентиры, к российскому отделу продаж их стоит примерять осторожно. Оценка ручной прослушки в 3-10% звонков - сходящиеся оценки поставщиков речевой аналитики, часы прослушки - расчёт, а кейс с 28 менеджерами описывает одну компанию и не переносится на другие.