Как посчитать конверсию в продажах: формула и девять реальных воронок с цифрами

Конверсия - это отношение количества клиентов на следующем этапе к количеству на предыдущем, в процентах. Формула простая:

Конверсия = (следующий этап ÷ предыдущий этап) × 100%

Сложность возникает на другом шаге: что именно подставить в числитель и знаменатель. Именно здесь возникают и честные разночтения, и не очень честные.

Какая конверсия нормальна на холодной базе?

Проект, где телемаркетологи работали с холодной базой - обзвон людей, которые ничего у компании не запрашивали.

Первая строка выглядит провалом, но это норма холодного обзвона: остальные 94,5% - либо нецелевые, либо просто не взяли трубку. Дальше конверсии высокие, потому что работа идёт уже с теми, кто подошёл по критериям.

Сквозная конверсия здесь - 0,55%: примерно одна продажа на 180 лидов в базе.

Обратите внимание на 57% в назначении встречи. На холодном трафике эта цифра почти целиком зависит от навыка человека, который звонит, - телемаркетолога или самого менеджера. Это тот участок воронки, где обучение даёт самый быстрый прирост.

Чем отличается воронка на входящих заявках?

Другая компания, входящие заявки - люди сами оставили контакт.

Сквозная конверсия - 6,2%, то есть одна продажа на каждые 16 заявок.

Одна и та же воронка на входящем трафике даёт 6,2% сквозной конверсии, на холодном - 0,55%. Разница больше чем в десять раз. Сравнивать свои цифры с чужими без учёта типа трафика бессмысленно: это разные виды работы.

Сравнение двух воронок даёт и второй вывод. На входящих слабое место - не назначение встречи (86,4%, почти все соглашаются), а доведение до встречи: 48 назначенных встреч из 209 не состоялись. На холодной базе картина обратная: доходят 93% назначенных, зато сложно назначить. Один и тот же показатель «конверсия в продажу» лечится в этих двух случаях совершенно по-разному.

Ещё три воронки на холодных базах

Чтобы 5,5% из первого примера не выглядели случайностью - три другие компании, тот же тип работы: обзвон базы.

Квалификация на холодной базе укладывается в диапазон 3,8-12,3%. Иначе говоря: из сотни номеров разговора по делу заслуживают от четырёх до двенадцати. Это не признак плохой работы, это природа канала.

Сквозная конверсия компании В - 0,81%, одна продажа на 123 лида. Близко к 0,55% из первого примера, и обе цифры стоит держать в голове как ориентир для холодного обзвона.

Отдельного взгляда заслуживает компания Б: квалификация втрое выше, чем у А и В, - база была явно чище. Но до встречи дошли только 29,4% квалифицированных, худший показатель из трёх. Хороший трафик сам по себе продажи не делает.

Реклама на 24 миллиона, которая не окупилась

Самый дорогой из разобранных случаев. Клиент провёл совместную рекламную кампанию с другой компанией. Бюджет - 24 миллиона рублей, план - 3000 лидов.

Лидов пришло втрое меньше плана - неприятно, но не смертельно. При этом квалификация дала 36,1%, в полтора раза выше плановой: то есть пришедшие лиды были заметно качественнее ожидаемых. Встречи назначались и проводились нормально.

А потом воронка обвалилась на последнем шаге. Пять процентов оплат с проведённой встречи против 19-32% в примерах выше.

В деньгах: лид обошёлся в 24,5 тысячи рублей, а одна оплата - в 2,67 миллиона. Кампания не окупилась.

Именно так конверсия по этапам и работает: она показывает не «плохо продаём», а точное место, где ломается.

Причину нашли в разборе самих разговоров на встречах. Гипотеза и торговое предложение, с которыми выходили в кампанию, не сошлись с той аудиторией, на которую её открутили. Люди приходили, слушали и не покупали - потому что им предлагали не то, а не потому, что менеджеры плохо работали.

По сводным цифрам этого не видно вообще. Отчёт показывал бы «недобрали лидов, менеджеры не дожали» - и следующим шагом стали бы новые тренинги для отдела продаж, то есть лечение здорового.

План против факта: когда недобор оказался перевыполнением

Обратный случай - месяц с нормальным планированием, три отдела продаж.

По штукам месяц выглядит проваленным: 37 оплат вместо 42, минус 12%.

Но средний чек оказался на 21% выше планового - без изменения тарифной сетки, только за счёт более точной работы менеджеров с клиентами и внедрения грамотных допродаж. С учётом чека выручка вышла на 6,6% выше плана.

Отсюда правило, которое стоит записать: конверсия в штуках и результат в деньгах - разные вещи, и по одной конверсии премировать нельзя.

Разбивка по отделам показывает ещё одно. Третий отдел провалил месяц целиком: вместо 24 назначенных встреч сделал 11, вместо 10 оплат - 6. Второй отдел, наоборот, назначил 58 встреч вместо 43, но оплат дал 14 из плановых 15 - много активности, слабое завершение. Первый отработал ровно в план: 17 оплат из 17.

Три отдела, одна общая цифра по компании - и три совершенно разные проблемы под ней. Средний показатель по отделу продаж всегда что-нибудь прячет.

Онлайн-школа: выручка выше плана на 33% почти без роста числа оплат

Тот же принцип, но на коротком отрезке - продажи после вебинара в онлайн-школе. Заявки делились на два потока: предоплаты (люди, внёсшие небольшую сумму на вебинаре) и горячие заявки.

Оплат стало больше всего на одну - плюс 6,7%. А выручка выросла на 33%.

Всю разницу дал средний чек: плюс 28% без изменения тарифной сетки. Плюс конверсия в оплату подросла на 4 процентных пункта по предоплатам и на 1,5 - по горячим заявкам.

Если бы отдел оценивали только по количеству продаж, месяц выглядел бы «в план, ничего особенного». В деньгах это перевыполнение на 457 тысяч рублей.

По следующему вебинару той же школы ситуация была хуже: трафика пришло вчетверо меньше запланированного. Мероприятие можно было списывать. Вытянули его теми же двумя рычагами - конверсия в оплату с предоплат выросла на 2 процентных пункта, средний чек поднялся с 92 до 114 тысяч рублей, почти на четверть.

Это второй способ применения той же логики. Когда трафика мало и быстро добрать его неоткуда, остаются ровно два места, где ещё есть запас: процент доходящих до оплаты и сумма сделки. Оба находятся внутри разговора - и оба видны только в самих разговорах, а не в отчёте.

Как отделы завышают себе конверсию?

Раз конверсия - это дробь, увеличить её можно двумя движениями: уменьшить знаменатель или раздуть числитель. Ни то ни другое не требует подделывать цифры - достаточно поменять определение этапа.

Убрать из расчёта недозвоны. Самый частый приём. Лиды, до которых не дозвонились, исключаются из базы - «мы же с ними не работали». В холодной воронке выше это подняло бы первую конверсию в несколько раз.

Считать назначенные встречи вместо проведённых. Назначить легко, довести трудно. В примере с входящими заявками эта подмена превращает 77% в 100%.

Чистить воронку задним числом. Неудачные сделки переводятся в «не наш клиент» и выпадают из знаменателя.

Сдвигать точку входа. Считать конверсию от «взятых в работу» вместо всех заявок и от «дозвонившихся» вместо всех лидов.

Защита одна: правило расчёта фиксируется письменно и не меняется. Все конверсии в компании считаются одинаково - иначе прозрачности не будет, и сравнивать периоды между собой станет нельзя.

«Упала конверсия» и «пришёл другой трафик» - это выводы разной природы

Первое - факт из цифр. Видно сразу, спорить не о чем.

Второе - вывод о качестве, и вот с ним проблема. Обратную связь о трафике обычно получают двумя способами, и оба дырявые.

Способ первый - по самим конверсиям. Картина получается куцая: видно, что просело, но не видно почему.

Способ второй - со слов менеджеров. РОП собирает мнения, агрегирует и передаёт наверх. Здесь теряется почти всё. Звонок длится 10-15 минут, а пересказывается двумя-тремя предложениями. Дальше это сводится по всем менеджерам, и после компоновки от исходных деталей остаётся 20-30%. Сами менеджеры детали дают редко и неохотно - не из вредности, просто к концу дня они их уже не помнят.

В итоге решение о том, виноват трафик или обработка, принимается по пересказу пересказа.

Причина к тому же не всегда лежит в одном из двух обсуждаемых вариантов. В контроле отдела продаж разобран случай, где спорили ровно об этом - трафик или менеджеры, - а конверсию уронил скрытый конфликт внутри отдела, о котором не знала ни одна из спорящих сторон.

Разбор всех звонков убирает этот испорченный телефон: видно не «менеджеры говорят, что лиды стали хуже», а что именно клиенты отвечают, на каком вопросе отваливаются и звучит ли в разговорах новое возражение, которого месяц назад не было.

Что отвечать на «подними конверсию до 30%»?

Само по себе это требование не означает ничего, пока не заданы три уточнения.

С какого этапа на какой? 30% из заявки в оплату и 30% из встречи в оплату - задачи разного порядка сложности.

Какой средний чек? Дешёвый продукт продаётся с несопоставимо более высокой конверсией, чем дорогой. Требовать одинаковый процент для разных продуктов - значит требовать разного качества работы.

Какой цикл сделки? При цикле в один-два дня результат виден почти сразу. В B2B с большими чеками, согласованиями и клиентами вроде госкомпаний и городских администраций цикл тянется до полугода - и любые изменения проявятся в цифрах сильно позже, чем их сделали.

Это не повод отмахнуться от задачи. Рост конверсии - один из ключевых рычагов роста компании: он не требует ни увеличения бюджета на трафик, ни расширения штата. Но формулировать его надо конкретно: «поднять конверсию из проведённой встречи в оплату с 32% до 38% за квартал» - это задача, а «поднять конверсию до 30%» - пожелание.

С чего начать считать конверсию?

1. Нарисуйте свою воронку по этапам и посчитайте конверсию каждого перехода отдельно, а не только сквозную.
2. Запишите определение каждого этапа: что именно считается назначенной встречей, что - квалифицированным лидом.
3. Проверьте знаменатель первого этапа: недозвоны у вас внутри расчёта или снаружи?
4. Найдите самый слабый переход - чинить надо его, а не «конверсию вообще».
5. Сравнивайте себя с собой прошлого месяца, а не с чужими цифрами из интернета: без известного типа трафика, чека и цикла сделки чужой процент вам ни о чём не говорит.