Анализ продаж: какие срезы делать и как найти причину просадки

Выручка за месяц упала на семь процентов, собственник спрашивает почему, а у руководителя отдела на руках отчёт из CRM: сколько пришло заявок, сколько закрыто сделок, сколько получено денег. Анализ продаж в большинстве отделов на этом и останавливается. Цифры сложили, сравнили с планом, поговорили с отстающими. Ответа на вопрос «почему» в таком отчёте нет: он показывает итог и молчит о том, из чего итог сложился.

Выручка отдела продаж получается перемножением трёх чисел: сколько пришло заявок, какая доля из них дошла до оплаты и сколько в среднем заплатил клиент. Когда итог меняется, сдвигается хотя бы один множитель, а чаще два или три сразу и в разные стороны. Заявок стало больше, чек подрос, денег меньше - так бывает регулярно, и по итоговой строке этого не видно.

Ниже описан порядок, который за вечер ведёт от «выручка упала» к конкретному этапу воронки и конкретным менеджерам: проверка данных, сравнение месяцев с поправкой на рабочие дни, факторный анализ продаж способом цепных подстановок с полным расчётом, срезы по этапам, каналам и менеджерам, две частые ловушки и шаблон таблицы.

Цифры показывают, на каком этапе и у кого просело, и на этом таблица заканчивается. Почему просело, слышно в записях звонков этого этапа и этих менеджеров; в конце разобрано, какие записи брать и что в них проверять.

Каждую неделю разбираем контроль качества звонков и работу отдела продаж: показатели, разборы, ошибки. Всё это выходит в нашем канале M.I.L.O. | ИИ-контроль продаж.

Что такое анализ продаж и чем он отличается от отчёта?

Коротко: анализ продаж раскладывает изменение выручки на заявки, конверсию и средний чек, находит срез, где просело, и проверяет причину по записям звонков. Цифры показывают место потери, разговоры объясняют её причину.

Обычно анализ продаж определяют как изучение данных о том, что, сколько и кому продано. Руководителю отдела продаж этого мало, ведь изучать данные можно бесконечно, так и не дойдя до решения. Рабочее определение короче: анализ закончен, когда у вас на руках одно действие и дата, в которую вы проверите, сработало ли оно.

Отчёт отвечает на вопрос «сколько» - заявок 450, сделок 36, выручка 5,58 млн ₽. У анализа два других вопроса - за счёт чего изменился итог и что с этим делать. Отчёт менеджера для планёрки разобран в материале отчётность менеджера по продажам. Здесь речь об анализе всего отдела, который нужен РОПу и собственнику раз в месяц.

Маршрут анализа состоит из шести шагов, и порядок у них жёсткий:

1. Данные. Проверить, что в выгрузке нет мусора, иначе всё дальнейшее посчитано на нём.
2. Сравнение. Выбрать базу (план, прошлый месяц, тот же месяц год назад) и привести месяцы к сопоставимому виду.
3. Разложение. Разделить изменение выручки на вклад заявок, конверсии и среднего чека в рублях.
4. Срезы. Пройти от просевшего фактора к этапу воронки, каналу и менеджеру.
5. Записи. Прослушать звонки того этапа и тех людей, где срезы показали минус.
6. Решение. Записать одно изменение и дату повторного замера.

Если план уже сорван и нужен разбор конкретного провала, он описан в статье про причины невыполнения плана продаж. Процедура ниже регулярная, её делают каждый месяц, в том числе когда план выполнен. Рост тоже стоит раскладывать: без этого непонятно, повторится ли он в следующем месяце или это был удачный приход заявок.

Большинство статей про анализ продаж написано для магазина, с ассортиментом, оборачиваемостью и продажами с квадратного метра. Дальше речь про отдел продаж услуг и B2B, где путь клиента выглядит как заявка, разговор, встреча или коммерческое предложение, оплата.

Какие данные проверить до анализа продаж?

Любой срез, посчитанный на грязной выгрузке, даёт уверенный и неверный ответ. По данным Salesforce, только 35% специалистов по продажам полностью доверяют точности данных своей компании. Цифра зарубежная и вендорская, но картина знакома каждому, кто открывал выгрузку из CRM за месяц.

Перед анализом стоит потратить двадцать минут на пять проверок.

Сделки без суммы. Менеджер перевёл сделку в «успешно», а сумму не поставил. В выручке из учёта оплат эти деньги есть, в CRM их нет, и средний чек занижается. Сверьте выручку по CRM с выручкой по оплатам: при заметном расхождении считать дальше рано.

Закрытия задним числом. В последний день месяца часть сделок закрывают датой, которая попадает в план. Всплеск закрытий в последние два дня месяца - повод сверить даты оплат.

Дубли заявок. Клиент оставил форму на сайте и позвонил через десять минут. В CRM две заявки, а клиент один. Конверсия занижается, и сильнее всего у тех менеджеров, кому достаётся входящий поток.

Разное понимание «заявки». Один менеджер заводит в CRM каждый входящий звонок, включая ошибочные и звонки действующих клиентов по сервису. Другой заводит только тех, с кем был разговор о покупке. Конверсия у второго будет вдвое выше, и навыки продаж тут ни при чём. Договоритесь об определении один раз и запишите его.

Оплаты месяца, поделённые на заявки того же месяца. Если цикл сделки длиннее месяца, ноябрьские оплаты пришли из октябрьских заявок. Делить их на ноябрьские заявки - значит получать конверсию, которая скачет без всякой причины. Как считать числитель и знаменатель для длинного цикла, разобрано в статье как посчитать конверсию в продажах.

Что CRM фиксирует надёжно, а что попадает туда со слов менеджера, разобрано в материале CRM для отдела продаж. Для анализа отсюда правило: суммы и даты сверяются с оплатами, причины отказов из CRM пока откладываются, к ним вернёмся ближе к концу.

С чем сравнивать: с планом, прошлым месяцем или прошлым годом?

У каждой базы сравнения своя слепая зона, поэтому в ежемесячном анализе их держат три.

План-факт показывает, сколько не добрали до цели, и полезен ровно настолько, насколько был посчитан сам план. Если план поставили «на 20% больше, чем в прошлом году», отклонение от него говорит о плане больше, чем об отделе. Как считать план обратным счётом от выручки к числу сделок и заявок, разобрано в статье как составить план продаж. В примерах ниже взята та же база: 6 млн ₽ при среднем чеке 150 тыс. ₽, то есть 40 сделок.

Месяц к месяцу ловит свежие изменения, но смешивает их с календарём. Для отдела, который продаёт в будни, число рабочих дней прямо отражается в выручке. По производственному календарю на 2026 год при пятидневке 247 рабочих дней. В январе их 15, в октябре 22, в ноябре 20, в декабре 22. Перенос выходных утверждён Постановлением Правительства РФ от 24.09.2025 № 1466.

Октябрь и ноябрь различаются на два дня, около девяти процентов рабочего времени. Отдел, работавший в ноябре с октябрьской скоростью, покажет меньшую выручку просто потому, что месяц короче. Поэтому месяцы сравнивают дважды: в рублях за месяц и в рублях на рабочий день.

В условном примере октябрь закрыт на 6 000 000 ₽ за 22 рабочих дня, это 272 727 ₽ в день. Ноябрь закрыт на 5 580 000 ₽ за 20 дней, это 279 000 ₽ в день. За месяц выручка упала на 7,0%, а на рабочий день выросла на 2,3%. Часть ноябрьского «падения» объясняется календарём, и наказывать за неё отдел бессмысленно. Анализ на этом не заканчивается: дальше видно, что один из множителей просел всерьёз, а на него календарь не влияет.

Год к году снимает сезонность, и для стройки, туризма или образования ноябрь честнее сравнивать с прошлым ноябрём. Минус в том, что за год меняются штат, цены и каналы, поэтому это сравнение служит фоном, а выводы делают по месяцу к месяцу на рабочий день.

Собственнику доступна и внешняя база, отчётность конкурентов. Годовую бухгалтерскую отчётность компании сдают в государственный информационный ресурс не позднее трёх месяцев после окончания года, и заинтересованным лицам доступ к ней открыт, кроме случаев, когда он ограничен (402-ФЗ «О бухгалтерском учёте», ст. 18). Темп своей выручки можно поставить рядом с темпом нескольких конкурентов, чтобы понять, растёте вы вместе с рынком или отдельно от него. Данные годовые и с опозданием, для ежемесячного анализа они не годятся.

Как разложить выручку на заявки, конверсию и средний чек?

Для отдела продаж выручка за период раскладывается на три множителя:

Выручка = заявки × конверсия заявки в оплату × средний чек

Конверсия здесь считается как число оплаченных сделок, делённое на число заявок. Средний чек - выручка, делённая на число оплаченных сделок. Произведение трёх чисел должно совпасть с выручкой из учёта. Если не сходится, в выручку попали оплаты по сделкам прошлых периодов или предоплаты. Решите один раз, как их считать, и держите правило от месяца к месяцу.

В торговле ту же идею записывают для двух множителей: объёмное отклонение = (фактический объём - плановый) × плановая цена, ценовое = (фактическая цена - плановая) × фактический объём. Отделу продаж двух множителей мало, потому что число сделок у него само складывается из потока заявок и работы менеджеров с ними.

Посчитать, сколько рублей принёс или забрал каждый множитель, позволяет способ цепных подстановок, стандартный приём факторного анализа. Устроен он так:

1. Берут базовую выручку, например октябрьскую.
2. Заменяют базовое значение одного множителя фактическим, остальные оставляют базовыми, и пересчитывают выручку.
3. Разница с предыдущим шагом - вклад этого множителя.
4. Повторяют для следующего множителя, уже оставив подставленный фактическим.

Подстановок столько же, сколько множителей, а сумма вкладов в точности равна общему изменению выручки. По этому равенству и проверяют расчёт: не сошлось - ошибка в арифметике.

Известный недостаток способа в том, что результат зависит от порядка подстановки множителей. В учебном материале НГТУ по методам элиминирования порядок задан правилом - сначала количественный (объёмный) фактор, затем коэффициенты, в конце качественные. Для нашей модели это значит: заявки, потом конверсия, потом средний чек. Что меняется при другом порядке, показано на примере ниже.

Пример факторного анализа продаж: что съело выручку?

Коротко: в условном примере выручка упала на 420 тыс. ₽, хотя заявок стало больше. Рост заявок добавил 750 тыс. ₽, рост чека 180 тыс. ₽, падение конверсии забрало 1,35 млн ₽. Причину ищут в множителе с самым большим минусом.

Числа в этом примере условные, данные рынка здесь не используются. Отдел продаёт услугу со средним чеком около 150 тыс. ₽, сравниваются октябрь и ноябрь.

По этой таблице руководитель обычно делает один из двух выводов. «Маркетинг молодец, заявок больше, а менеджеры провалили» или «чек растёт, значит, всё в порядке, просто месяц короткий». Разложение показывает, сколько весит каждое объяснение.

Подстановки в порядке заявки, конверсия, чек:

Проверка: 750 000 - 1 350 000 + 180 000 = -420 000, и ровно столько же даёт 5 580 000 - 6 000 000. Расчёт сошёлся.

Маркетинг дал отделу 50 дополнительных заявок, которые при октябрьской конверсии стоили бы 750 тыс. ₽, чек добавил ещё 180 тыс. Падение конверсии на два пункта перекрыло оба плюса и забрало 1,35 млн ₽. Сюда и надо идти дальше, а заявки и чек в этом месяце можно оставить в покое.

Рост чека выглядит хорошей новостью, но в паре с падением конверсии бывает её обратной стороной: например, когда менеджеры дожимают только крупных клиентов и бросают мелких. Проверяется это в срезе по менеджерам и в записях, ниже про оба.

Почему порядок подстановок меняет ответ?

Возьмём те же числа и подставим множители в обратном порядке: сначала чек, потом конверсию, потом заявки.

• Чек: 400 × 10% × 155 000 = 6 200 000 ₽, вклад +200 000 ₽.
• Конверсия: 400 × 8% × 155 000 = 4 960 000 ₽, вклад -1 240 000 ₽.
• Заявки: 450 × 8% × 155 000 = 5 580 000 ₽, вклад +620 000 ₽.

Сумма та же, -420 000 ₽, а вклады другие: заявки «стоят» уже 620 тыс. вместо 750 тыс., конверсия забирает 1,24 млн вместо 1,35 млн. Знак и порядок величин сохраняются, конверсия в любом случае главный минус, но точные суммы зависят от последовательности.

Отсюда практическое правило - выбрать порядок один раз и не менять его от месяца к месяцу. Тогда вклады разных месяцев сравнимы между собой. Порядок «заявки, конверсия, чек» удобен ещё и тем, что совпадает с путём клиента через отдел.

Как найти этап, на котором просела конверсия?

Конверсия заявки в оплату - произведение конверсий всех этапов воронки. Если она упала, значит, просел хотя бы один этап, и следующий срез отвечает на вопрос, какой именно.

В продолжении того же условного примера путь клиента такой: заявка, состоявшийся разговор, встреча или коммерческое предложение, оплата.

Проверка: 80% × 37,5% × 33,3% дают 10% за октябрь, 82% × 29,3% × 33,3% дают 8% за ноябрь. Совпадает с первой таблицей.

Дозвон даже немного улучшился, доля оплат после встречи не изменилась. Весь провал сидит на одном переходе - от разговора к встрече: 37,5% в октябре и 29,3% в ноябре. Если бы этот этап остался на октябрьском уровне, при тех же 369 разговорах встреч было бы около 138, а оплат около 46. Недобор - примерно 30 встреч и 10 сделок.

Теперь вопрос сузился до того, что изменилось в первых разговорах с клиентами. Как устроены этапы и как искать узкое место воронки в общем случае, разобрано в материале воронка продаж. Для анализа продаж хватит правила: сравнивать конверсию каждого этапа с тем же этапом прошлого месяца и брать в работу один этап с наибольшим падением.

Как сравнивать менеджеров, если у них разный поток заявок?

Выручка менеджера зависит прежде всего от того, сколько заявок ему распределили. Рейтинг по выручке поэтому показывает в первую очередь работу распределения, и только во вторую - работу людей. Для сравнения людей годятся два других числа: конверсия заявки в оплату и средний чек.

В условном примере менеджер А получил за месяц 120 заявок и закрыл 12 сделок со средним чеком 150 тыс. ₽, его выручка 1,8 млн ₽. Менеджер Б получил 60 заявок и закрыл 9 сделок со средним чеком 140 тыс. ₽, выручка 1,26 млн ₽. В рейтинге по выручке А впереди на 540 тыс. ₽. Конверсия у А - 10%, у Б - 15%, в полтора раза выше. Если бы Б достались те же 120 заявок и он сохранил свою конверсию, сделок у него было бы около 18.

К этому примеру нужны три оговорки.

Маленькая выборка. На девяти сделках статистики ещё нет: одна сорвавшаяся сделка сдвигает конверсию Б почти на два пункта. Сравнивать менеджеров стоит по двум-трём месяцам сразу и смотреть, держится ли разница.

Разные заявки. Если А получает холодные заявки с выставки, а Б входящие звонки с сайта, их конверсии несравнимы. Сначала разделите заявки по каналам, потом сравнивайте людей внутри канала. Почему это обязательно, видно в следующем разделе.

Сравнение с собой. Самая надёжная база для менеджера - его же предыдущие два-три месяца на том же типе заявок. Вторая база - медиана отдела. Средняя по отделу хуже: один сильный продавец может поднять её так, что ниже средней оказывается почти весь отдел.

Итог среза - одна-две фамилии, у которых конверсия на просевшем этапе упала сильнее, чем у остальных: их записи и пойдут на прослушку. Если конверсия упала у всех одинаково, дело скорее в общем (заявки, скрипт, цена), и записи берут по всему отделу.

Почему конверсия отдела может упасть, когда в каждом канале она выросла?

Этот эффект в статистике называют парадоксом Симпсона. Связь между двумя величинами в целой совокупности может появиться, исчезнуть или развернуться, когда совокупность делят на подгруппы. В анализе продаж он чаще всего возникает из-за сдвига в смеси каналов.

В условном примере отдел в октябре получил 300 входящих заявок с конверсией 15% (45 оплат) и 100 холодных с конверсией 5% (5 оплат). Всего 400 заявок, 50 оплат, общая конверсия 12,5%.

В ноябре, после запуска холодного обзвона базы, входящих пришло 200 с конверсией 16% (32 оплаты), холодных 300 с конверсией 6% (18 оплат). Всего 500 заявок, те же 50 оплат, общая конверсия 10%.

Конверсия выросла на пункт в каждом канале, а общая упала с 12,5% до 10%. Менеджеры в ноябре работали лучше, чем в октябре, и по общей цифре их легко отругать за обратное. Причина в одном: доля холодных заявок выросла с четверти до трёх пятых, а у холодных конверсия заметно ниже.

Отсюда правило для анализа продаж: конверсию и средний чек считают по каждому каналу и типу заявки отдельно, и только потом делают выводы об отделе или о менеджерах. Срез по каналам ставится в маршруте раньше среза по людям. Как пометить источник каждой заявки и довести его до сделки, разобрано в материале сквозная аналитика.

Где цифры заканчиваются и нужны записи звонков?

Коротко: причину отказа в CRM записывает менеджер, со своих слов. Что сказал клиент, слышно только в записи разговора. Берите записи того этапа и тех менеджеров, где разложение показало самый большой минус.

После срезов у вас есть точный адрес: конверсия от разговора к встрече, ноябрь, два менеджера. Следующий вопрос - почему. И на нём CRM заканчивается. В ней есть поле «причина отказа», но заполняет его тот же человек, чья работа под вопросом, по памяти и в конце дня.

Насколько слова продавца о причинах проигрыша расходятся со словами клиента, измеряли на B2B-сделках. Corporate Visions - консалтинговая компания, которая сама продаёт анализ выигранных и проигранных сделок, поэтому её данные надо читать как данные заинтересованной стороны. В выборке более 100 000 B2B-сделок в 500 с лишним компаниях из более чем 50 отраслей. По её данным, доля сделок, где продавец и покупатель называют разные причины неудачи, доходит до 70%. Продавцы чаще ссылаются на отсутствие бюджета и «политику» у клиента. Покупатели говорят другое: не увидели отличий от конкурентов, у них плохо выяснили задачу, им медленно отвечали. 53% покупателей сказали, что проигравший поставщик мог выиграть, если бы продавец в ходе продажи сделал что-то иначе.

Данные зарубежные, проценты на российский отдел продаж не переносятся. Направление совпадает с тем, что видит РОП, когда сверяет поле «дорого» в CRM с записью разговора.

Прослушать все записи руками при этом не получится. По сходящимся оценкам поставщиков речевой аналитики, при ручном контроле руководитель успевает прослушать лишь 3-10% звонков. Арифметика простая: 20 менеджеров дают 300-400 звонков в день, то есть 1 500-2 000 в неделю. При средней длине разговора 5-7 минут полная прослушка заняла бы 125-230 часов в неделю, это несколько полных ставок.

Хуже самого процента то, как отбирают звонки на прослушку. Слушают обычно жалобы, сорванные сделки и разговоры новичков, то есть заведомо нетипичные звонки, и по ним не понять, что изменилось на этапе в целом.

Один из наших кейсов - производство мебельной доски, 28 менеджеров в четырёх отделах. Скрипт и чек-лист в компании были, контроль держался на одном человеке. Все звонки за день прошли через дерево оценки за час; руководителю вручную понадобилась бы примерно неделя. Выяснилось, что в этом кейсе нарушается половина проверяемых пунктов чек-листа. До прогона в компании не знали, что чек-лист не соблюдается так сильно.

В опубликованном кейсе Take&Wake Coffee картина похожая: больше 20 менеджеров, около 10 000 заявок в месяц, трафик идёт, а прироста сделок, соразмерного бюджету, нет, и в CRM не видно, где теряются клиенты. Разбор записей показал, что заявки терялись на стыках этапов скрипта. В этом кейсе конверсия выросла на 1,5% без нового трафика и без расширения штата. Переносить цифру на свой отдел не стоит: это результат одного клиента за конкретный период.

Что слушать в записях, когда просела конкретная метрика?

Случайные звонки отдела на этом шаге почти бесполезны, они отвечают на вопрос «как в целом работает отдел», а у вас вопрос уже узкий. Чек-лист ниже связывает просевшую метрику с тем, что проверять в разговоре, и ответ на каждый пункт слышно в записи: было или не было.

• Просела конверсия заявки в разговор. Сколько времени прошло от заявки до первого звонка. Сколько было попыток дозвона и в какое время. Не закрыта ли заявка как «недозвон» после одной попытки.
• Просела конверсия разговора во встречу или КП. Задал ли менеджер вопросы о задаче клиента до рассказа о продукте. Выяснил ли, кто принимает решение. Назначен ли следующий шаг с датой и временем, и согласился ли с ним клиент.
• Просела конверсия встречи или КП в оплату. Какое возражение прозвучало последним и что на него ответил менеджер. Не ушёл ли разговор в скидку без встречного условия. Договорились ли о конкретном следующем действии.
• Упал средний чек. Когда прозвучала цена - до выяснения задачи или после. Кто первым заговорил о скидке, клиент или менеджер. Предлагал ли менеджер пакет или сопутствующую услугу.
• Причина отказа в CRM. Совпадает ли причина, записанная менеджером, с тем, что сказал клиент в записи.
• Выборка. Взяты ли на том же этапе записи и сильных, и слабых менеджеров. Если в выборке только жалобы и разговоры новичков, она смещена.
• Итог прослушки. Найдена одна причина, к ней привязано одно изменение (вопрос в скрипт, правило следующего шага), назначен повторный замер того же среза через месяц.

В вымышленном примере клиент на второй минуте спрашивает: «А сколько это стоит?» Менеджер называет цену и тут же добавляет: «Но для вас можем сделать минус десять процентов». О скидке никто не просил, задача клиента ещё не выяснена. В CRM такая сделка потом получит причину отказа «дорого», хотя цену в этом разговоре менеджер снизил сам, ещё до возражения.

Как разбирать звонки системно и строить карту ошибок, описано в материале анализ звонков менеджеров. Как превратить пункты выше в критерии оценки под свой скрипт - в чек-листе оценки звонка.

Как часто делать анализ продаж?

Полный проход по маршруту делают раз в месяц, но у разных чисел разная скорость, и смотреть их с одной частотой бессмысленно.

Раз в неделю хватает двух вещей: сколько пришло заявок и как идёт конверсия по этапам. Выводов по среднему чеку и по менеджерам за неделю не делают, сделок слишком мало, и одна крупная оплата переворачивает картину. Недельный взгляд нужен, чтобы заметить просадку этапа до закрытия месяца.

Раз в месяц проходят весь маршрут, описанный выше, и на это уходит вечер, если выгрузка из CRM настроена один раз и дальше просто обновляется.

Раз в квартал добавляют то, что за месяц не успевает измениться: структуру клиентов, вклад каналов в выручку и маржу. Маржа нужна потому, что скидки уменьшают чек и прибыль одновременно, а выручка за счёт объёма может при этом даже вырасти. Если выручка растёт, а прибыль стоит, ищите, кто и как раздаёт скидки.

Глубокий разбор отдела целиком, со структурой, мотивацией и выборкой записей, делают реже и обычно разово, это уже аудит отдела продаж. Как анализ продаж встраивается в постоянный недельный ритм контроля, с порогами и дашбордом руководителя, разобрано в материале контроль отдела продаж.

Шаблон таблицы анализа продаж на месяц

Каждая строка таблицы - срез, порядок строк - порядок прохода. К следующей строке переходят, только если на текущей нашли минус.

Последнюю строку по выгрузке из CRM не посчитать, на ней анализ продаж переходит в работу с разговорами.

Анализ продаж за месяц сделан, если:

• данные проверены: нет сделок без суммы, дублей и закрытий задним числом;
• месяцы сравнены и в рублях, и на рабочий день;
• изменение выручки разложено на заявки, конверсию и чек, порядок подстановок тот же, что в прошлом месяце;
• найден этап с наибольшим падением конверсии;
• конверсия посчитана по каналам отдельно, смесь каналов проверена;
• менеджеры сравнены по конверсии и чеку внутри одного канала;
• прослушаны записи просевшего этапа, отобранные прицельно;
• записано одно действие и дата повторного замера.

Где в анализе продаж помогает ИИ и где нет?

Для первых пяти строк шаблона искусственный интеллект не нужен, потому что выручку, рабочие дни, подстановки и конверсию этапов считает обычная таблица, и формулы в ней проверяются глазами.

На шестой строке без машины обойтись уже трудно. Когда срез показал, что просел переход от разговора к встрече у двух менеджеров, за месяц у них набирается несколько сотен звонков. Руками это десятки часов, из-за которых руководитель и слушает 3-10%, выбирая разговоры, бросившиеся в глаза. Машина проходит все записи этапа и считает, в какой доле из них выполнен каждый пункт чек-листа.

ИИ надёжно ловит наблюдаемое: был ли этап, прозвучал ли вопрос о задаче клиента, кто первым назвал скидку, назначен ли следующий шаг с датой. Плохо ему даётся интерпретируемое - почему клиент на самом деле ушёл, искренне ли он сказал «подумаю». Поэтому пункты чек-листа выше и сформулированы как наблюдаемые факты: на них машина даёт проверяемый ответ, а вывод о причине делает руководитель, прослушав несколько отмеченных разговоров.

Про связь ИИ с результатами продаж есть зарубежные цифры, и читать их надо осторожно. В опросе Salesforce State of Sales 2024 года рост выручки за год отметили 83% команд продаж, которые используют ИИ, и 66% команд, которые не используют. Это самоотчёт команд, собранный компанией, которая сама продаёт ИИ для продаж. Из него видна связь, и только: команды, у которых дела шли лучше, могли просто раньше купить новые инструменты.

M.I.L.O. работает как раз на шестой строке шаблона. Сервис подтягивает записи звонков из CRM и телефонии или принимает их загрузкой вручную, переводит разговор в текст и проверяет каждый звонок по дереву оценки. Дерево оценки - список критериев, который настраивается под ваш отдел и ваш скрипт; типовые этапы в нём - приветствие, выявление потребности, презентация, работа с возражениями, фиксация следующего шага, завершение. Выручку и разложение M.I.L.O. не считает, это остаётся в вашей таблице. Переписку в мессенджерах и чатах сервис не анализирует, продающие видеовстречи разбирает, если загрузить их запись вручную.

Если хотите проверить просевший этап на своих разговорах, у нас есть бесплатный аудит до 60 минут записей звонков. Прогоняем записи по дереву оценки и показываем, где и почему теряются клиенты: на каком этапе разговор ломается и какие пункты дерева оценки проваливаются.

Коротко о главном

Анализ продаж отвечает, за счёт чего изменился итог и что с этим делать, и заканчивается одним действием с датой повторного замера.

Выручка отдела раскладывается на три множителя: заявки × конверсия заявки в оплату × средний чек. Способ цепных подстановок переводит изменение каждого множителя в рубли. В условном примере выручка упала на 420 тыс. ₽ при росте заявок: заявки дали +750 тыс., чек +180 тыс., конверсия забрала 1,35 млн. Порядок подстановок влияет на суммы, поэтому его выбирают один раз и не меняют.

Дальше маршрут идёт по срезам этапов воронки, каналов и менеджеров. Месяцы разной длины сравнивают на рабочий день, и в условном примере семь процентов падения за месяц превращаются в рост на рабочий день. Общая конверсия отдела может упасть при росте в каждом канале, если поменялась смесь заявок, поэтому каналы считают отдельно и раньше, чем людей.

Менеджеров сравнивают по конверсии и чеку внутри одного канала, на двух-трёх месяцах и с медианой отдела: рейтинг по выручке показывает, кому дали больше заявок.

Цифры доводят анализ до адреса, то есть до этапа и конкретных людей. Причину слышно в записях звонков, ведь поле «причина отказа» в CRM заполняет менеджер со своих слов. Записи берут с просевшего этапа и проверяют по наблюдаемым пунктам чек-листа.

Российского замера того, как отделы продаж анализируют свои продажи, мы не нашли, поэтому статья держится на методе (цепные подстановки), календаре и законе. Все расчёты отдела в статье - условный пример: числа подобраны так, чтобы арифметика сходилась, и данными рынка не являются. Цифры Salesforce и Corporate Visions получены зарубежными компаниями, которые продают инструменты и услуги в этой области; это опросы и самоотчёты, причинность из них не следует, и к российским отделам продаж их стоит применять с осторожностью. Доля прослушиваемых вручную звонков - оценка поставщиков речевой аналитики, собранная по разным методикам. Результаты кейсов относятся к конкретным клиентам за конкретный период и прогнозом для вашей компании не являются.