ABC-анализ клиентов: как посчитать и что делать с каждой группой

ABC-анализ клиентов обычно вспоминают, когда руководитель отдела продаж открывает выгрузку из CRM и не может быстро ответить, кто из клиентов кормит компанию. Менеджеров восемь, клиентов несколько сотен, и каждый менеджер уверен, что занят самыми важными. Проверить это без расчёта нечем.

Без деления на группы время отдела распределяется по привычке. Больше внимания получает тот, кто чаще звонит сам, громче жалуется или приятнее в общении. Крупный клиент, который молча закупает каждый месяц, получает меньше всех: у него же и так всё хорошо. До того дня, когда он сокращает заказ вдвое.

Сам расчёт делается в Excel за вечер, и большинство инструкций на нём заканчивается: посчитали, раскрасили строки в три цвета, положили файл в папку. Работа отдела после этого не меняется.

Ниже - расчёт по шагам на условном примере, разговор о порогах 80/15/5, подсчёт по марже и XYZ для тех, кто покупает рывками. А дальше то, что обычно пропускают: какой стандарт обслуживания получает каждая группа и как проверить, что он соблюдается. CRM покажет, что клиент группы A стал покупать меньше. Причину слышно в разговорах с ним, а эти разговоры при ручном контроле почти никто не слушает.

Каждую неделю разбираем контроль качества звонков и работу отдела продаж: показатели, разборы, ошибки. Всё это выходит в нашем канале M.I.L.O. | ИИ-контроль продаж.

Что такое ABC-анализ клиентов простыми словами?

Коротко: ABC-анализ клиентов делит базу на три группы по вкладу в выручку или маржу за выбранный период. Группа показывает, на кого отделу тратить время менеджеров; считается всегда по своей базе, обычно за 6-12 месяцев.

В основе метода лежит наблюдение, названное по имени экономиста Вильфредо Парето: небольшая часть клиентов приносит большую часть денег. ABC-анализ переводит его в таблицу. Клиентов сортируют по выручке, считают долю каждого в общем обороте и делят список на три части:

• A - немногочисленные клиенты, на которых приходится основная часть выручки;
• B - середина: заметный вклад без решающего веса;
• C - самая многочисленная часть базы с небольшой долей денег.

Мелкий клиент, который платит сразу и ничего не требует, иногда обходится компании дешевле крупного со скидками и отсрочкой, поэтому буквы ничего не говорят о том, хорош клиент или плох. Группа говорит только о том, сколько денег клиент принёс за период.

Сегментация клиентов - понятие шире: базу делят по отрасли, размеру, географии, поведению. ABC-сегментация клиентов - самый простой из этих способов, в нём нет ничего, кроме суммы покупок. Поэтому его удобно делать первым и накладывать остальные разрезы сверху. И держите в голове, что ABC - снимок прошедшего периода: новый клиент с большим потенциалом, пришедший три месяца назад, в годовом расчёте окажется в C.

Зачем отделу продаж делить клиентов на группы?

Время менеджеров ограничено, и клиенты делят его между собой в любом случае. Если правила нет, его заменяют привычка, настроение и громкость клиента.

После деления у руководителя появляется основание для четырёх решений, которые без него принимаются наугад:

1. Кто ведёт клиента: опытный менеджер или новичок, один человек или двое.
2. Как часто и с каким поводом звонить: по графику или по событию.
3. Кто может дать скидку: рядовой менеджер или только руководитель, бесплатно или в обмен на встречную уступку.
4. Чьи звонки слушать. При ручном контроле выборка маленькая, и от того, на кого её тратить, зависит, увидите ли вы проблему до ухода клиента.

Как из деления портфеля на группы получается нагрузка на одного менеджера в минутах и с какой группы советует начинать рост B2B-клиентов Gallup, разобрано в статье про менеджера по работе с клиентами. Здесь шаг до этого: как получить сами группы и не ошибиться в расчёте.

Как провести ABC-анализ клиентов по шагам?

Ниже расчёт в шесть шагов на условном примере - десять клиентов B2B-поставщика с выручкой за полгода. Цифры придуманы для иллюстрации; в реальной базе клиентов будут сотни, порядок действий тот же.

1. Выберите период. Для регулярных закупок обычно берут 6-12 месяцев, для длинного цикла сделки - год. Короткий период выталкивает в A клиента с одной крупной разовой сделкой, длинный оставляет там тех, кто давно ушёл.
2. Выгрузите выручку по каждому клиенту из CRM или учётной системы, а если есть маржа по клиенту, то и её: она понадобится через раздел. Что CRM умеет отдавать в таком разрезе, разобрано в статье про CRM для отдела продаж.
3. Отсортируйте клиентов по убыванию выручки.
4. Посчитайте долю каждого: выручка клиента разделить на общую выручку и умножить на 100.
5. Посчитайте накопленную долю: доля клиента плюс доли всех, кто выше в списке. В Excel это формула, протянутая вниз: =СУММ($C$2:C2), если доли лежат в столбце C.
6. Присвойте группы. В примере A - до 80% накопленной доли включительно, B - до 95% включительно, C - остальное: =ЕСЛИ(D2<=80;"A";ЕСЛИ(D2<=95;"B";"C")).

Условный пример, тыс. ₽ за полгода:

80% выручки дают четыре клиента из десяти, то есть 40% базы, вдвое больше, чем обещает «20% клиентов дают 80% денег». Десять строк - слишком маленькая выборка, чтобы судить о пропорции, но и на больших данных правило выполняется мягче, чем в учебниках.

Перед расчётом проверьте выгрузку на четыре ошибки:

• Возвраты. Считайте чистую выручку, иначе клиент с большой отгрузкой и большим возвратом окажется в A.
• Несколько юрлиц одного клиента. Холдинг, который закупает через три компании, даст три строки в B вместо одной в A. Сведите их.
• Новые клиенты. Пришедший за месяц до конца периода почти всегда окажется в C. Пометьте таких отдельно.
• Расчёт за всё время. За пять лет в A попадут те, кто покупал много в прошлом и давно перестал.

Откуда взялись пороги 80/15/5 и где ставить границы групп?

Коротко: пороги 80/15/5 встречаются в инструкциях без ссылки на данные. На открытых зарубежных замерах верхние 20% покупателей дают в среднем 59-73% продаж, в зависимости от типа бизнеса. Границы можно выбрать свои, лишь бы при каждом пересчёте они оставались теми же.

В русскоязычных инструкциях чаще всего встречается деление: A - до 80% накопленной доли выручки, B - от 80 до 95%, C - от 95 до 100%. Так, например, границы даны в разборе ABC/XYZ-анализа в Skillbox Media, без указания, откуда взялись сами числа.

Насколько «80/20» соответствует реальности, проверяли на больших данных.

Товары повседневного спроса. Исследователи Нью-Йоркского университета Ким, Сингх и Вайнер в 2017 году разобрали шесть лет истории покупок более 100 000 домохозяйств из панели Nielsen. Правило Парето подтвердилось в смягчённом виде: верхние 20% покупателей бренда дают в среднем около 73% его продаж. Концентрация выше там, где покупают часто и на крупные суммы, и у нишевых брендов, ниже у крупных брендов и при активных промоакциях.

Другие отрасли. Маккарти из Университета Эмори и тот же Вайнер в 2019 году посчитали ту же долю для 339 публичных компаний за пределами товаров повседневного спроса. В среднем верхние 20% клиентов дали около 67% продаж: у товарных компаний 67%, у сервисных 66%, у бизнеса без подписки 68%, у подписочного 59%.

Оба замера сделаны в США, и для B2B их можно взять только как логику. В узкой нише с крупными заказами группа A будет короче, а зависимость от неё сильнее.

Сами границы групп в науке тоже не считаются установленными. Ульч и Лётч в статье 2015 года в PLOS ONE пишут, что пределы групп ABC-анализа до сих пор задавались субъективно, и предлагают вычислять их по данным. Даже вендоры складских программ, например Клеверенс, называют жёсткое деление 80/15/5 ошибкой.

На практике из этого следуют три правила:

• Привычные 80/95 можно оставить, если записать их в регламент и не менять. Сравнивать группы между кварталами имеет смысл только при одинаковых границах.
• Границу можно поставить по своей кривой - там, где накопленная доля перестаёт резко расти. В примере доли идут так: 32, 24, 15, 9, 7, 5, 3 пункта. Крутое падение заканчивается на третьем-четвёртом клиенте, и граница A по кривой проходит между 71% и 80%.
• Пограничных клиентов смотрите руками. Клиент, пересёкший границу на полпункта, по сути стоит на ней, и решение о нём лучше принять осознанно и записать.

Последнее правило пригодится сразу, потому что при подсчёте по марже крупнейший клиент примера оказывается ровно в такой точке.

Считать по выручке или по марже?

Почти все считают ABC по выручке, потому что её проще выгрузить. Михаил Смолянов, основатель сервиса «Финолог», в колонке 2025 года пишет, что анализ клиентов только по выручке даёт «бессмысленный результат»: крупный покупатель со скидками и длинными отсрочками может оказаться невыгодным. Смотреть он предлагает выручку, маржу и дебиторскую задолженность. В его примере у компании с оборотом 25 млн ₽ в месяц крупная сеть закупает на 5 млн, требуя скидок и отсрочек.

По предварительным результатам Маккарти и Вайнера, концентрация по прибыли заметно выше, чем по продажам.

Ниже тот же условный пример, отсортированный по марже. Маржа здесь - выручка минус себестоимость и скидки, тыс. ₽ за полгода; стоимость отсрочки и доставки не учтена.

Что поменялось:

1. К1, крупнейший по выручке, по марже только пятый. Он даёт 32% оборота при марже 4% против средней 17,8%: в примере это клиент с большими скидками и длинной отсрочкой. Скидки съели почти всю маржу, а с учётом стоимости отсрочки, которая в расчёт не вошла, она была бы ещё ниже. Границу A он пересёк на 0,7 пункта.
2. К6 поднялся из B в A. По выручке у него 5% оборота, по марже он даёт больше К1. Такой клиент рискует получать внимание по остаточному принципу: он не громкий и не крупный.
3. Остальные восемь остались на месте. Подсчёт по марже переставил двоих, и о них стоит думать в первую очередь.

Если маржу по клиенту выгрузить нельзя, поставьте рядом с ABC по выручке хотя бы процент маржи: клиенты с маржой заметно ниже средней видны сразу. Как считать маржу и рентабельность, разобрано в статье о рентабельности продаж.

ABC по марже показывает вклад клиента за прошедший период. Сколько он принесёт за всё время работы, считает другой показатель - LTV клиента, и клиент группы A за год совпадает с клиентом высокой пожизненной ценности не всегда.

Что такое XYZ-анализ клиентов и как посчитать коэффициент вариации?

Если ABC отвечает на вопрос «сколько», то XYZ - на вопрос «насколько ровно». Для склада это предсказуемость спроса на товар, для отдела продаж - предсказуемость закупок клиента.

Считается XYZ через коэффициент вариации выручки клиента по месяцам за тот же период:

Коэффициент вариации = стандартное отклонение ÷ среднее × 100%

В Excel, если выручка за шесть месяцев лежит в ячейках B2:G2, формула такая: =СТАНДОТКЛОН.В(B2:G2)/СРЗНАЧ(B2:G2), формат ячейки - процент. СТАНДОТКЛОН.В считает отклонение по выборке; если взять СТАНДОТКЛОН.Г, проценты выйдут чуть ниже, а группы в примере не изменятся.

Границы в той же инструкции Skillbox Media: X - до 10%, Y - до 25%, Z - больше 25%. Это такая же договорённость, как 80/15/5. В нашей статье ровно 25% - ещё Y.

Три клиента из условного примера, тыс. ₽:

Суммы за полгода, 2 400, 900 и 3 200 тыс. ₽, сходятся с первой таблицей.

К2 покупает как часы, и с ним менеджеру всё понятно заранее. К4 колеблется в пределах четверти от среднего, и менеджер должен знать почему: сезон, график проектов клиента или что-то ещё. К1 заказывает крупно раз в два месяца, а между заказами от него тишина.

На складе группа Z означает «держать под заказ», а в отделе продаж с таким клиентом бесполезен график звонков. Нужен календарь его закупок: когда следующий заказ, от чего зависит объём, кто его согласует. Менеджер, который звонит К1 раз в месяц «узнать, как дела», через раз попадает в паузу между закупками.

Если клиент закупается раз в год, помесячный XYZ для него смысла не имеет, ведь одиннадцать нулей и одна большая сумма всегда дадут Z. Для длинного цикла считайте по кварталам или не считайте вовсе.

Как читать матрицу ABC-XYZ отделу продаж?

Две классификации вместе дают девять клеток, от AX до CZ. Инструкции обычно дают советы по клеткам, и почти все они складские: какой запас держать, что поставлять под заказ. Отделу продаж хватит четырёх зон.

В примере К2 попадает в AX, К4 в AY, а К1 по выручке в AZ, по марже в BZ. К1 стоит обсудить на планёрке отдельно: больше всех денег, почти нет маржи, заказы рывками. С таким клиентом лучше заранее решить, кто и на каких условиях согласует скидки.

Зона «Опора» опаснее, чем выглядит, потому что клиент, который каждый месяц покупает одно и то же, не требует усилий, и звонки ему постепенно превращаются в формальность. Уйдёт он заметно, а признаки ухода в спокойных плановых разговорах легко пропустить.

Для спящих и ушедших клиентов есть другой разрез - RFM: давность последней покупки, частота и сумма. Он подсказывает, кому звонить первым, когда отдел поднимает старую базу, и разобран в статье про обзвон клиентской базы. ABC и XYZ считаются по действующим клиентам и нужны для распределения сил.

Что делать с клиентами групп A, B и C?

Группа имеет смысл, когда за ней стоит стандарт обслуживания. Таблица ниже - рекомендации для старта: частоты контактов подставьте под цикл закупок своих клиентов.

Сколько клиентов каждой группы потянет один менеджер, посчитано в уже упомянутой статье про менеджера по работе с клиентами. Сам стандарт стоит записать: пока он живёт в голове руководителя, каждый менеджер понимает «внимательнее к клиенту A» по-своему.

Группа A. Второй контакт со стороны компании нужен потому, что отношения с крупным клиентом, которые держатся на одном человеке, уходят вместе с ним в отпуск или на другую работу. Руководитель отдела не обязан звонить такому клиенту каждый месяц, но клиент должен знать его по имени.

Группа B. Здесь главный резерв роста: клиент уже покупает, доверие есть, и задача менеджера - выяснить, что ещё он закупает у других. Как предлагать дополнительные позиции без навязывания, разобрано в статье о кросс-продажах.

Группа C. Смолянов советует не выбрасывать её из работы, в том числе потому, что мелкие клиенты нередко платят сразу, без отсрочек, а для денежного потока это немало. Задача - обслуживать их без лишних затрат времени опытных менеджеров и не пропустить момент, когда клиент начинает расти.

Когда группа A становится риском для бизнеса?

В условном примере К1, К2 и К3 дают 71% выручки, и каждый приносит больше 10% оборота. Уход К1 - минус треть выручки за полгода, и это вопрос уже к собственнику.

Ориентир, с какой доли зависимость от одного покупателя считается существенной, есть в финансовой отчётности. МСФО (IFRS) 8 «Операционные сегменты», введённый в России приказом Минфина № 217н, в действующей редакции требует в разделе об основных покупателях: если выручка от одного внешнего покупателя составляет 10% или более выручки организации, раскрываются сам факт такой зависимости, общая сумма выручки от каждого такого покупателя и сегмент. Название покупателя раскрывать не обязательно. Группа компаний под общим контролем считается одним покупателем.

Отчётность по МСФО обязаны составлять далеко не все компании, в основном это банки и публичные компании. Малый и средний бизнес на российских стандартах учёта под это требование не подпадает, и порог 10% для него только ориентир: так зависимость от покупателя видит финансовая отчётность. Попутно стандарт подтверждает правило для ABC-расчёта: холдинг с несколькими юрлицами - один клиент.

Если в группе A есть клиенты больше 10% выручки:

• Несколько контактов у клиента. Если вы знаете только закупщика, о смене поставщика вам сообщат последним. Нужны выходы на того, кто принимает решение, и на того, кто пользуется продуктом.
• Два контакта с вашей стороны, менеджер и руководитель отдела, как в таблице выше.
• Правило по скидкам. Скидки без встречной уступки по объёму, сроку или предоплате - прямая дорога к марже в 4%, как у К1. Почему скидку не стоит отдавать бесплатно, разобрано в статье о возражении «дорого».
• Сценарий на случай ухода. Хотя бы страница: что будет с выручкой, если крупнейший клиент сократит закупки вдвое, и кто из группы B может частично закрыть разрыв.

Чем уже ниша и крупнее заказы, тем короче группа A. Если в вашей группе A три-четыре клиента, этот раздел в первую очередь про вас.

Чем разговор с клиентом группы A должен отличаться от разговора с C?

Внешних замеров того, как разговоры с клиентами разных групп влияют на удержание, мы не нашли. Ниже методика проверки без цифр эффекта: что должно звучать в разговоре, если стандарт работает.

Клиент группы A. Разговор строится вокруг него. Менеджер знает историю: объёмы, прошлые договорённости, кто у клиента за что отвечает. Повод звонка назван в первой минуте, звучит вопрос о планах клиента на ближайший период. Если в последней поставке что-то пошло не так, менеджер это выясняет. В конце назван следующий шаг с датой.

Клиент группы B. По форме разговор ближе к A, цель другая: найти, что ещё клиент мог бы покупать у вас.

Клиент группы C. Разговор может быть коротким: вопрос решён быстро, на стандартных условиях. Но в нём стоит один вопрос, который часто пропускают: сколько клиент закупает у всех поставщиков вместе. Мелкий клиент иногда мелкий только для вас.

Разницу слышно уже в первых репликах двух вымышленных звонков одному и тому же клиенту группы A. Первый - «на автомате»:

• Менеджер: Добрый день, звоню узнать, как у вас дела, всё ли нормально?
• Клиент: Да, всё нормально.
• Менеджер: Отлично, если что-то понадобится, звоните.

Формально звонок состоялся, в CRM появится отметка о контакте, но менеджер ничего не узнал. Второй пример - звонок с поводом:

• Менеджер: Добрый день, звоню по итогам квартала. Вы взяли у нас заметно меньше, чем в прошлом квартале, хочу понять: это сезон или что-то изменилось в закупке?
• Клиент: Часть позиций взяли у другого поставщика, у них отсрочка длиннее.
• Менеджер: Понял. Какие позиции и на какой срок отсрочки? Предлагаю в четверг созвониться вместе с вашим финансовым директором, я подготовлю варианты.

Во втором разговоре за минуту всплыли конкурент, причина и следующий шаг с датой. В первом клиент мог думать о том же, но повода сказать у него не было. Техники разговоров, которые удерживают клиента после покупки, при продлении и при претензии, собраны в статье об удержании клиентов.

Как по записям увидеть, что клиентов группы A обслуживают на автомате?

Коротко: крупного клиента редко теряют за один день. По записям видно, когда менеджер перестал спрашивать о планах и начал звонить без повода; отчёт по выручке покажет только итог.

При ручном контроле руководитель физически успевает прослушать лишь 3-10% звонков отдела - так сходятся оценки поставщиков речевой аналитики. И выборка эта смещена: слушают жалобы, сорванные сделки и разговоры новичков. Плановый звонок крупному клиенту не попадает ни в одну из этих категорий: жалобы нет, ничего не сорвалось, менеджер опытный. Слушать такие разговоры начинают, когда клиент уже сократил закупки.

Чек-лист ниже рассчитан на плановый звонок клиенту группы A. Возьмите три-пять последних разговоров с каждым клиентом группы и отметьте по каждому пункту «да» или «нет»:

• Менеджер знает историю клиента: не переспрашивает объёмы, прошлые договорённости и контакты, которые есть в CRM.
• Повод звонка назван в первой минуте: итоги, поставка, изменение условий. Вопрос «как у вас дела» поводом не считается.
• Прозвучал вопрос о планах клиента на ближайший период: объёмы, новые проекты, изменения в закупке.
• Выяснено, всё ли устроило в последней поставке или услуге; если была претензия, менеджер её не обошёл.
• Клиент говорит не меньше менеджера, вопросы открытые, на них отвечают развёрнуто, не одним словом.
• Скидка или особые условия не отданы без встречной уступки: объёма, срока, предоплаты.
• Если клиент упомянул конкурента, снижение объёмов или «пока не нужно», менеджер уточнил причину.
• Предложение развития, новая позиция или расширение, прозвучало к месту, по ходу разговора.
• Следующий шаг назван с датой и ответственным.
• Итог разговора внесён в CRM. Этот пункт проверяется по карточке клиента, по записи его не видно.

Пункт, который проваливается в большинстве разговоров, - тема для разбора с менеджером. Если не выполняются три-четыре пункта сразу, клиента обслуживают на автомате, даже когда звонки идут строго по графику. Превратить эти пункты в критерии оценки под ваш скрипт поможет статья о чек-листе оценки звонка.

Что можно проверять автоматически

Три-пять звонков на клиента при двадцати клиентах группы A - это 60-100 записей за раз. M.I.L.O. подтягивает звонки из CRM или телефонии, переводит разговор в текст и проверяет по дереву оценки. Дерево настраивается под конкретный отдел, и в него можно добавить пункты из чек-листа выше: повод в первой минуте, вопрос о планах, следующий шаг с датой, скидку без встречной уступки. Тогда проверять можно все разговоры с клиентом, без выборки, смещённой к жалобам и новичкам.

ABC-расчёт при этом остаётся за вами, в таблице или отчёте CRM. M.I.L.O. разбирает записи звонков, записи видеовстреч - после ручной загрузки. Письма, мессенджеры и коммерческие предложения в анализ не входят, поэтому звонки покрывают только разговорную часть отношений с клиентом.

Как часто пересчитывать ABC и что значит переход клиента между группами?

Жёсткой нормы пересчёта нет, и для B2B с регулярными закупками удобно делать его раз в квартал, для длинного цикла - раз в полгода или год. Чаще группы начнут прыгать из-за обычных колебаний заказов, реже - пропустите движение, ради которого всё считается.

Сравнимыми пересчёты делают два правила: одинаковый период, например всегда последние 12 месяцев на дату расчёта, и одинаковые границы и способ счёта, по выручке или по марже.

Храните столбец с группой клиента в прошлом периоде, тогда переходы видны сразу. Клиенты растут и сокращаются, это нормально, но у каждого перехода своё действие:

Переход из A в B обходится дороже остальных, и если клиент его совершил, в записях последних месяцев стоит искать признаки: звонки реже, упоминание другого поставщика, просьба о скидке «как у всех», короткие ответы. Как считать отток и какие сигналы ухода слышно в разговоре, разобрано в статье об оттоке клиентов.

С чего начать на этой неделе?

Весь расчёт и первая проверка укладываются в пять шагов:

1. Выгрузите выручку и маржу по клиентам за последние 6-12 месяцев, сведите юрлица одного клиента в одну строку, уберите возвраты.
2. Посчитайте ABC дважды, по выручке и по марже, и отметьте клиентов, которые меняют группу.
3. Составьте список группы A с ответственным менеджером и вторым контактом с вашей стороны у каждого клиента.
4. Возьмите три-пять последних звонков каждому клиенту группы A и пройдите их по чек-листу.
5. Запишите правило по скидкам для группы A: кто решает и что компания просит взамен.

Шаги 1-3 и 5 - работа с таблицей и регламентом. Шаг 4 упирается во время: при двадцати клиентах группы A прослушать все разговоры за вечер не получится. Если хотите увидеть, что звучит в этих звонках, без недели прослушки, у нас есть бесплатный аудит до 60 минут записей звонков: прогоняем по дереву оценки и показываем, где и почему теряются клиенты. Для этой задачи логично отдать на аудит именно разговоры с клиентами группы A.

Коротко о главном

ABC-анализ клиентов делит базу на три группы по вкладу в выручку или маржу за период и отвечает на вопрос, на кого отдел тратит время опытных менеджеров.

• Пороги 80/15/5 - договорённость из инструкций. На открытых зарубежных данных верхние 20% покупателей дают в среднем 59-73% продаж. Границу можно поставить по своей кривой, лишь бы она не менялась между пересчётами.
• Считать стоит и по выручке, и по марже: в условном примере крупнейший по обороту клиент с маржой 4% опустился в B, а скромный по выручке поднялся в A.
• XYZ добавляет регулярность. Крупному клиенту, который заказывает рывками, звонок по его календарю закупок полезнее звонка по графику.
• Группа работает, только если за ней стоит записанный стандарт: кто ведёт, как часто и с каким поводом звонит, кто решает скидку.
• Клиент от 10% выручки - повод следить за зависимостью от него отдельно. Порог взят из МСФО как ориентир; малый бизнес на российских стандартах учёта применять его не обязан.
• Звонки клиентам группы A при ручном контроле почти не слушают. Проверяйте их по отдельному чек-листу, а переход клиента из A в B считайте поводом для внеочередного разбора.

Все замеры концентрации выручки в статье зарубежные - это панель покупателей товаров повседневного спроса в США и американские публичные компании; на российский малый и средний B2B их можно переносить только как логику. Российского замера того, какую долю выручки дают верхние 20% клиентов, мы не нашли. Вывод о концентрации по прибыли авторы 2019 года называют предварительным. Пороги ABC и XYZ из русскоязычных инструкций - практика без опубликованного обоснования, оценки Смолянова и Клеверенса - мнения практика и вендора. Доля прослушиваемых вручную звонков, 3-10%, - оценка поставщиков речевой аналитики, отраслевого замера нет. МСФО 8 приведён по действующей редакции на КонсультантПлюс, где помечена редакция с ещё не вступившими в силу изменениями, и только как ориентир: компаниям, которые МСФО не применяют, порог 10% ничего не предписывает. Все расчёты в статье - условный пример на вымышленных клиентах.