Менеджер по работе с клиентами: обязанности, KPI и проверка по звонкам

Менеджер по работе с клиентами появляется в штате обычно в один и тот же момент. Клиентов стало больше, чем продажник успевает обзвонить, постоянный заказчик говорит собственнику «нам с весны никто не звонил», и решение напрашивается само: нужен отдельный человек. Человека нанимают, придумывают ему должность, а через полгода никто в компании не может внятно сказать, за что именно он отвечает.

В таких отделах новый сотрудник то дожимает свежие заявки, потому что за них платят, то разбирает жалобы, потому что их больше некому разбирать. Продления случаются сами или не случаются вовсе. Допродажи зависят от того, кто первым вспомнил о клиенте. А те, кто решил уйти, уходят тихо: последний содержательный разговор с ними был при подписании договора.

Почти всё, что пишут про эту должность, адресовано соискателю: какие нужны качества, где учиться, сколько платят. У руководителя вопросы другие. Когда отделять работу с текущими клиентами от продаж, как передать клиента, чтобы он не пересказывал всё заново, какие KPI ставить, сколько клиентов потянет один человек и какие звонки слушать, чтобы понять, работает ли он.

Дальше разбираем устройство роли для РОПа и собственника - кого нанимать, за что платить и как проверять. Технику разговоров, которые удерживают клиента, мы разбирали отдельно, ссылка будет по ходу.

Каждую неделю разбираем контроль качества звонков и работу отдела продаж: показатели, разборы, ошибки. Всё это выходит в нашем канале M.I.L.O. | ИИ-контроль продаж.

Кто такой менеджер по работе с клиентами и почему по названию должности это не понять?

Коротко: роль определяется двумя вопросами - кому человек звонит и за что получает деньги. Название должности на них не отвечает, и под одной вывеской в разных компаниях работают три разных специалиста.

У должности несколько имён: аккаунт-менеджер, клиентский менеджер, менеджер по сопровождению клиентов, менеджер по развитию клиентов. Чёткой границы между этими названиями нет, и путаница заложена в самом рынке труда. В справочнике профессиональных ролей hh.ru, по которому работодатели размечают вакансии, «Менеджер по продажам, менеджер по работе с клиентами» записан одной ролью. Отдельной роли «менеджер по работе с клиентами» там нет, слова «аккаунт» в названиях ролей тоже нет.

Поэтому под одной вывеской в компаниях работают три разных человека:

• Продажник под другим названием. Звонит по заявкам и холодной базе, получает процент с новых сделок. Слово «клиенты» в должности просто звучит мягче, чем «продажи».
• Менеджер по работе с текущими клиентами, или аккаунт. Ведёт закреплённый за ним портфель после первой сделки: продления, повторные покупки, рост закупок. Деньги получает за то, что клиенты остались и стали покупать больше.
• Менеджер клиентского сервиса. Отвечает тем, кто обратился сам: вопрос, сбой, жалоба. Его мерят скоростью ответа и тем, решён ли вопрос.

Чтобы понять, кто из трёх работает у вас, возьмите сотрудника с этой должностью и ответьте на два вопроса: кому он звонил за последний месяц и из чего сложилась его премия. Звонил по новым заявкам, премия с новых сделок - у вас продажник, как бы ни называлась должность. Если звонки шли тем, кто уже платит, и деньги привязаны к их выручке - аккаунт. Если в основном отвечал на входящие - сервис.

Всё, что написано ниже, относится ко второму варианту, к менеджеру по работе с текущими клиентами. Отдельная история - «клиентский менеджер» в банке: там это своя профессия со своими регламентами, и её мы не касаемся.

Чем менеджер по работе с клиентами отличается от менеджера по продажам?

В исследованиях продаж эти две работы давно разведены по названиям: «охота» за новыми клиентами и «фермерство», то есть развитие существующих. Томас ДеКарло и Сон Лам в статье для Journal of the Academy of Marketing Science (2016) называют обе работы критичными для выполнения плана. И показывают, что продавцы склоняются к одной из двух по складу характера: тех, кто ориентирован на выигрыш, тянет охотиться, тех, кто сильнее боится потерь, тянет в фермерство. Доля оплаты, привязанная к новым клиентам, может эту склонность сдвигать.

В таблице - как это разделение выглядит в звонках и показателях. Таблица - обобщение редакции по практике отделов продаж, данными исследования она не подкреплена.

Самая заметная разница между ролями видна в том, кто начинает разговор. У продажника повод очевиден: пришла заявка или он звонит по базе с предложением. Менеджер по работе с клиентами в основном звонит сам, и повод ему нужно найти заранее. Без повода разговор превращается в «как у вас дела», после которого клиенту нечего сказать, а менеджеру нечего записать в CRM.

Работа «охотника» по шагам, от подготовки к звонку до следующего шага, разобрана в материале менеджер по продажам: чем занимается. Здесь продажник нужен только для сравнения.

Когда пора выделять отдельного человека под текущих клиентов?

Проще всего было бы выделять роль по счётчику клиентов, и в статьях гуляют пороги вида «от стольких-то клиентов нужен аккаунт». Ни один из встреченных нами порогов не выводится на исследование или замер с выборкой.

Ближе всего к этому вопросу подошли те же ДеКарло и Лам вместе с Шармой (Journal of the Academy of Marketing Science, 2019, итоговая выборка 357 продавцов). Судя по пресс-релизу университета, авторы смотрели, что происходит с ростом продаж, когда один продавец совмещает охоту и фермерство. Ответ зависел от размера его собственной клиентской базы. При большой базе совмещение давало значимо больший рост продаж. При маленькой - значимо меньший, и лучше работала сосредоточенность на чём-то одном.

Из этого не следует, что с ростом базы аккаунта надо выделять автоматически. Выводы касаются отдельных продавцов, готовой схемы устройства отдела в них нет. Практический вывод скромнее. Новичку с маленькой базой не стоит навешивать текущих клиентов, пусть охотится. Продавцу с большой базой совмещение может работать, пока на обе работы хватает времени и пока оплата не тянет его в одну сторону.

Есть несколько признаков, по которым видно, что времени или оплаты на текущих клиентов уже не хватает:

• продажник месяцами не звонит тем, кто купил, если они не позвонили сами;
• продления происходят «сами по себе», и никто не может сказать, кто их вёл;
• повторные покупки бывают, но предсказать их нельзя: кто вспомнил о клиенте, тот и продал;
• жалобы доходят до собственника раньше, чем до менеджера;
• крупный клиент уходит, а в CRM за последние три месяца по нему ни одного звонка.

Два-три признака сразу - повод посчитать, сколько времени текущие клиенты требуют на самом деле. Как это сделать, показано ниже, в разделе про размер портфеля.

Что происходит, когда один человек делает обе работы

Если продавец получает процент только с новых сделок, исход предсказуем. В работе 2016 года показано, что доля оплаты за привлечение новых клиентов может менять склонность продавца к одной из двух работ. Новая заявка - деньги в этом месяце. Плановый звонок текущему клиенту - деньги когда-нибудь, и неизвестно чьи. Текущие клиенты остаются без звонков, пока не позвонят сами. А сами они чаще звонят с проблемой.

Обратный рычаг тоже описан давно. Фред Райхельд из Bain ещё в 2001 году советовал вознаграждать продавцов за привлечение клиентов, которые остаются, и подумать о снижении комиссии или бонуса, если клиент уходит раньше 18 месяцев. Как привязать мотивацию к удержанию и какие разговоры удерживают клиента, разобрано в материале техники продаж для удержания клиентов.

Какие обязанности закрепить за менеджером по работе с клиентами?

Граница между продажником и менеджером по работе с клиентами проходит по моменту сделки. Продажник ведёт клиента до оплаты или подписания договора, менеджер по работе с клиентами - после. Всё, что до границы, собрано в материале обязанности менеджера по продажам. Ниже - то, что начинается после неё.

1. Принять клиента от продажника. Получить историю сделки и провести звонок-знакомство, подробно о нём в следующем разделе.
2. Ввести в работу. Проследить, чтобы клиент начал пользоваться купленным: поставка, запуск, обучение его людей. Пока у клиента нет результата, продлевать нечего.
3. Держать плановые контакты по портфелю. Звонить по графику, который зависит от ценности клиента, и каждый раз с поводом: итог периода, изменение, срок.
4. Разбирать результат с клиентом. Раз в период показывать, что у него изменилось в его собственных цифрах.
5. Вести продление. Начинать разговор заранее, до даты окончания договора: сначала итоги, потом условия.
6. Предлагать допродажу по поводу. Повод должен прозвучать в словах клиента, план отдела поводом не считается.
7. Принимать жалобу первым. Выслушать, назвать срок, передать в нужный отдел и вернуться к клиенту с результатом.
8. Сигналить о риске ухода. Клиент сократил закупки, сменился контактный человек, перестал отвечать - руководитель должен узнать об этом раньше, чем придёт отказ.
9. Вести историю в CRM. Итог каждого разговора записывать в карточку клиента так, чтобы человек, открывший её завтра, понял, где клиент находится.

Обязанности этой роли каждая компания формулирует под себя, и записывать их стоит теми же словами, что и KPI. Если в инструкции «плановые звонки», а премия только за допродажи, работать будут на премию.

Как передать клиента от продажника, чтобы он не рассказывал всё заново?

Передача клиента - стык между двумя людьми, и на нём теряется то, что продажник знал, но не записал. По данным Zendesk, вендора систем клиентского сервиса, 70% клиентов ждут, что любой сотрудник, с которым они говорят, знает всю их ситуацию. Цифра взята со сводной страницы вендора без года и выборки, и данные там в основном о потребителях. Для компании, которая заплатила и ждёт результата, вопрос «напомните, что вы у нас купили» звучит ещё хуже.

До первого звонка нового ответственного продажник передаёт ему пять вещей:

• какие договорённости и обещания прозвучали в продаже: сроки, скидки, бесплатные доработки, «мы вам потом настроим»;
• кто принимал решение, кто платит и кто будет пользоваться, нередко это три разных человека;
• ради какого результата клиент покупал, его словами;
• что говорили про цену следующего периода;
• открытые вопросы, на которые продажник не успел ответить.

Договорённости продажник записывает в CRM сразу после разговора с клиентом, потому что через неделю половину он уже не вспомнит. Сама передача удобнее всего проходит совместным звонком-знакомством. Продажник представляет коллегу, тот пересказывает договорённости, клиент подтверждает или поправляет.

Пример начала такого звонка (диалог вымышленный): «Добрый день, Ирина. Я Павел, буду вести вашу компанию после запуска. С Андреем вы договорились о поставке в два этапа, первый до пятнадцатого числа, и о том, что обучение операторов мы проводим сами. Всё верно или что-то поменялось?»

Если в первом звонке клиент поправил хотя бы одну договорённость, передача уже окупилась. Эта поправка иначе всплыла бы через два месяца претензией.

Сколько клиентов может вести один менеджер по работе с клиентами?

Нормы с источником на вопрос, сколько клиентов потянет один человек, мы не нашли. Искали исследования с выборкой и методикой. Цифры, которые кочуют по статьям, к такому первоисточнику проследить не удалось. Вместо нормы есть способ посчитать нагрузку для своего портфеля.

Сначала портфель делится на группы по ценности: A - крупные и растущие клиенты, B - средние, C - мелкие и редкие. Gallup советует в первую очередь оценить те 20% клиентов, которые дают 80% выручки. Пропорция у вас будет своя, но сама логика годится: время менеджера распределяется по группам неравномерно.

Дальше считается время на условном примере, где все цифры придуманы для иллюстрации - подставьте свои.

Рабочий месяц - 21 день по 8 часов, 168 часов. На звонки, подготовку и встречи условно остаётся 60%, около 100 часов. Входящие обращения и инциденты добавляют ещё четверть к плановой нагрузке.

• Портфель из 135 клиентов: 15 A, 40 B, 80 C. Плановая нагрузка 1 500 + 1 000 + 667 = 3 167 минут, с входящими 3 958 минут, около 66 часов. Влезает, остаётся около 34 часов.
• Портфель из 205 клиентов: 25 A, 60 B, 120 C. 2 500 + 1 500 + 1 000 = 5 000 минут, с входящими 6 250 минут, около 104 часов. Не влезает.
• Портфель из 50 клиентов, все группы A. 5 000 минут, с входящими те же 6 250 минут и те же 104 часа.

Смысл расчёта виден в последних двух строках, где пятьдесят крупных клиентов и двести пять смешанных дают одну и ту же нагрузку. Поэтому число клиентов без состава портфеля ничего не говорит.

Перегруз во втором и третьем портфеле всего несколько часов и выглядит безобидно. Но урезать нагрузку равномерно менеджер не будет: первыми он перестанет звонить группе C, потом B. Клиенты, которым никто не звонит, и уходят молча.

Какие KPI ставить менеджеру по работе с клиентами?

Коротко: продажника меряют новыми сделками, менеджера по работе с клиентами - тем, сколько выручки текущих клиентов он сохранил и нарастил. Смешивать эти показатели в одной премии нельзя: человек будет работать на ту часть, за которую платят быстрее.

Два показателя удержания выручки стоит знать по названиям. Их чаще считают компании с подпиской, но к договорам с продлением они подходят так же. Определения ниже - по справочным материалам Stripe.

• NRR, удержание выручки с допродажами. Показывает, сколько выручки от уже существующих клиентов компания сохранила и нарастила за период. Учитывает и потери от ухода, и рост от допродаж и расширения. NRR выше 100% значит, что рост от допродаж и расширения оказался больше потерь.
• GRR, валовое удержание выручки. Считает только потери от ухода и снижения закупок (у Stripe - снижения тарифа), допродажи, кросс-продажи и расширение в расчёт не входят. Из этого определения следует, что выше 100% он не бывает.

Почему NRR смотрят только вместе с GRR, видно на условном примере. Портфель - 50 клиентов, их выручка за прошлый квартал 10 млн ₽. За этот квартал 4 клиента ушли (их выручка была 0,8 млн ₽), 6 клиентов сократили закупки на 0,4 млн ₽, 10 клиентов купили больше на 1,5 млн ₽.

• GRR = (10 − 0,8 − 0,4) ÷ 10 = 8,8 ÷ 10 = 88%.
• NRR = (10 − 0,8 − 0,4 + 1,5) ÷ 10 = 10,3 ÷ 10 = 103%.

По NRR выше 100% отчёт выглядит отлично, хотя из 50 клиентов ушли четыре. Глядя на один NRR, этого не заметить, рядом с GRR видно сразу.

Отток клиентов, долю повторных покупок и ценность клиента за весь срок отношений в таблицу мы не включали. Формула оттока и разбор, что слышно в звонках до ухода, - в материале отток клиентов. Долю повторных покупок и ценность клиента считали в материале про удержание, ссылка на него выше.

Какие KPI ломают работу с текущими клиентами?

Четыре строки в системе оплаты тихо уводят роль от текущих клиентов.

• План по новым клиентам. Деньги за нового клиента приходят быстрее, и человек уходит в охоту. По работе ДеКарло и Лама доля оплаты за привлечение может менять склонность продавца к одной из двух работ. Текущие клиенты получают звонки по остаточному принципу.
• Премия только за допродажи. Без связки с продлением и удержанием она учит продавать клиенту то, что ему не нужно, лишь бы закрыть план. А через квартал клиент может отказаться от продления целиком. Как предлагать дополнительное и не навязывать, разобрано в материале кросс-продажи.
• Одни опросы и NPS. Опрос показывает настроение тех, кто согласился ответить. Что клиенту пообещали и почему он недоволен, слышно только в разговоре.
• Число звонков без порога качества. Поставили, например, «20 плановых звонков в неделю» - получили 20 разговоров «как у вас дела» по две минуты. Страховка простая: засчитывать звонок, только если в записи есть повод и следующий шаг.

Слои KPI продажника и привязка показателей к качеству звонков разобраны в материале KPI менеджера по продажам. Для сравнения полезно положить две системы рядом: пересекаться у них должна только строка про качество разговора.

Как работа ответственного менеджера связана с вовлечённостью клиента?

По данным Gallup, вероятность того, что B2B-клиент полностью вовлечён в отношения с поставщиком, в три раза выше, когда он полностью доволен своим ответственным менеджером. В том же материале 2020 года формулировка ещё жёстче: без сильного ответственного менеджера вовлечь клиента почти невозможно.

Полностью вовлечённые B2B-клиенты, по тому же материалу, дают премию 23% по доле кошелька, выручке и росту отношений. Таких клиентов меньшинство: 69% B2B-клиентов вовлечены не полностью. В более раннем замере Gallup 2016 года полностью вовлечены 29%, 60% равнодушны, 11% активно не вовлечены. Материалы 2016 и 2020 годов сходятся: полностью вовлечена примерно треть B2B-клиентов.

Ещё одна работа Gallup, 2016 года, сделана для одной компании с двумя направлениями бизнеса. Клиенты, которые были полностью вовлечены и при этом видели заметное влияние поставщика на свой бизнес, дали на 31% большую долю закупок и на 20% больше прибыли в одном направлении и на 9% и 26% в другом - по сравнению с просто вовлечёнными. Это один кейс, нормой для рынка его считать нельзя. Вывод из него практичный: плановый звонок должен показывать клиенту пользу в его собственных цифрах, разговор «как дела» эту задачу не решает.

Есть и вендорская оценка цены плохого контакта, правда о потребителях. По данным Zendesk, больше половины потребителей переходят к конкуренту после одного плохого опыта, 73% - после нескольких.

Все цифры раздела показывают связь, и причина из неё не следует. Довольный клиент может хвалить менеджера потому, что у него и так всё хорошо. Выборки на страницах Gallup не указаны, Zendesk - заинтересованный вендор, а российских замеров по этой роли мы не нашли. Практический вывод отсюда осторожный: работу ответственного менеджера стоит проверять отдельно, по его разговорам, не полагаясь на общую лояльность клиентов.

Какие звонки менеджера по работе с клиентами слушать в первую очередь?

У продажника разговоры выстраиваются в одну воронку: первый контакт, презентация, возражения, закрытие. У менеджера по работе с клиентами шесть типов звонков, и задача у каждого своя:

1. Знакомство после передачи - первый разговор нового ответственного с клиентом.
2. Плановый обзор результата - звонок по графику, с итогом периода.
3. Продление - разговор перед окончанием договора.
4. Допродажа - предложение дополнительного продукта.
5. Инцидент или жалоба - у клиента что-то сломалось или он недоволен.
6. Разговор после снижения закупок - клиент стал брать меньше, и надо понять почему.

При ручном контроле руководитель успевает прослушать лишь 3-10% звонков, так сходятся оценки поставщиков речевой аналитики. Слушает он при этом не случайные записи: жалобы, сорванные сделки, разговоры новичков. У менеджера по работе с клиентами в такую выборку попадают инциденты. Плановые звонки и спокойные продления, из которых состоит основная часть его работы, почти не слушают.

Если слушать выборочно, начинать стоит с тех записей, которые иначе не услышит никто:

• продления за последний месяц, особенно те, что закончились отказом или скидкой;
• звонки клиентам, которые сократили закупки: по ним видно, заметил ли менеджер сигнал и что с ним сделал;
• плановые звонки группы A: есть ли в них повод и разговор о результате клиента;
• жалобы в последнюю очередь, они и так на виду. Ответ на жалобу по телефону разобран в материале работа с жалобами клиентов.

Как проверить запись звонка менеджера по работе с клиентами?

Коротко: у каждого типа звонка свой чек-лист. Если оценивать менеджера по работе с клиентами чек-листом продажника, он теряет баллы за правильную работу, например за то, что не выявлял потребность с нуля у клиента, которого ведёт второй год.

В чек-листе продажника есть пункты, которые к этой роли неприменимы, и нет тех, без которых она не работает. Выявление потребности с нуля у давнего клиента звучит так, будто менеджер не знает, с кем говорит. Зато нужны пункты про знание истории, результат клиента и следующий шаг по портфелю. Чек-лист удерживающего разговора, где проверяется техника - дал ли договорить, признал ли проблему, - есть в материале про удержание клиентов. Ниже другие пункты: те, которых нет у продажника, с разбивкой по типам звонков.

Пункты для любого звонка текущему клиенту, независимо от его типа:

• менеджер начал с контекста клиента и не переспрашивал то, что уже есть в CRM: что купил, о чём договорились в прошлый раз;
• у звонка есть повод, понятный клиенту: результат, срок, изменение;
• результат клиента обсуждали его словами и в его цифрах: что изменилось, что получилось, что нет;
• прозвучал вопрос о планах клиента на следующий период: объёмы, люди, бюджет, новые задачи;
• обещаний, не согласованных внутри компании, не было: ни сроков, ни скидок, ни доработок;
• следующий шаг назван с датой и с тем, кто его делает.

К ним добавляются отдельные пункты для каждого из шести типов звонка:

• знакомство после передачи: представился ответственным, пересказал договорённости продажника, клиент подтвердил или поправил, оставил способ связи;
• плановый обзор результата: показал клиенту что-то измеримое из его же данных;
• продление: сначала итог прошлого периода, потом условия; спросил, что клиент хочет поменять; если цена растёт, сказал прямо и объяснил;
• допродажа: повод взят из слов клиента в этом или прошлом разговоре, отказ принят без давления;
• инцидент или жалоба: признал проблему, назвал срок решения, перезвонил с результатом (проверяется по следующему звонку в истории);
• снижение закупок: спросил о причине прямо, без оправданий, договорился о следующем шаге.

После звонка итог записан в карточку клиента, и по записи слышно то же, что написано в карточке. Превратить пункты в критерии с весами под свой отдел поможет материал чек-лист оценки звонка.

Как проверять звонки менеджеров по работе с клиентами без ручной прослушки?

В первом условном портфеле из примера выше у одного менеджера набирается около сотни плановых звонков в месяц. Руками такой объём не слушается, и выборка снова сползает к жалобам.

M.I.L.O. подтягивает записи из телефонии или CRM (или их загружают вручную), расшифровывает и разбирает разговоры по дереву оценки. Дерево - это список критериев, который настраивается под конкретный бизнес и отдел. Для менеджера по работе с клиентами в него закладывают свои ветки: знание истории клиента, повод звонка, разговор о результате клиента, следующий шаг, отдельные пункты для продления и для разговора после снижения закупок. По итогам разбора видно, какие пункты не выполняются, и руководитель слушает уже конкретные записи. Записи и персональные данные хранятся на серверах в России, по 152-ФЗ.

Часть работы с текущими клиентами в записях звонков не видна. Согласование документов, отчёты и быстрые вопросы идут в почте и мессенджерах, а переписку M.I.L.O. не анализирует. Видеовстречи разбираются, только если загрузить их запись вручную. Как это сделать, описано в материале запись продающей встречи. Поставки, сроки и документы проверяются по CRM. Поэтому оценку по звонкам стоит сверять с карточкой клиента: дата, названная в разговоре, без задачи в CRM видна только при таком сравнении.

С чего начать на этой неделе?

1. Проверьте, кто у вас работает под этим названием. Два вопроса из первого раздела: кому человек звонил за месяц и из чего сложилась его премия.
2. Разделите портфель на группы A, B и C по выручке и потенциалу и посчитайте нагрузку по образцу условного примера, подставив свои времена.
3. Выгрузите звонки текущим клиентам за три-четыре недели и разложите их по шести типам. Уже это покажет, каких типов у вас нет вовсе.
4. Прослушайте по десять записей самого тихого типа, плановых звонков и продлений, и пройдите по чек-листу выше.
5. Поменяйте одну строку в KPI. Если менеджеру по работе с клиентами платят за новых клиентов или только за допродажи, начните с неё.

Если хотите услышать, как звучат разговоры ваших менеджеров с текущими клиентами, не тратя на прослушку вечера, - у нас есть бесплатный аудит до 60 минут записей звонков. Прогоняем записи по дереву оценки и показываем, где и почему теряются клиенты. Для этой роли в 60 минут удобно собрать продления, плановые звонки и разговоры с клиентами, которые сократили закупки.

Коротко о главном

Должность «менеджер по работе с клиентами» ничего не говорит о работе: даже hh.ru держит её одной ролью с продажником. Роль определяют два вопроса - кому человек звонит и за что получает деньги.

Выделять отдельного человека под текущих клиентов стоит, когда у продавца перестаёт хватать времени на обе работы или оплата за новые сделки уводит его в охоту. По данным исследования в Journal of the Academy of Marketing Science (2019), при маленькой базе продавцу лучше сосредоточиться на одном, при большой совмещение может работать.

Граница между ролями проходит по моменту сделки, после неё клиента ведёт менеджер по работе с клиентами. Передачу делают совместным звонком, договорённости продажник записывает в CRM сразу.

Нормы «сколько клиентов на менеджера» с источником нет, нагрузку считают по составу портфеля: в условном примере 50 крупных клиентов и 205 смешанных дают одинаковые 104 часа в месяц.

Основные KPI роли - удержание выручки с допродажами и без (NRR и GRR, только в паре) и доля продлений. План по новым клиентам и премия только за допродажи ломают роль.

Слушать в первую очередь стоит продления и разговоры после снижения закупок, потому что в ручную выборку они почти не попадают. Проверять - чек-листом своего типа звонка, чек-лист продажника к этой роли не подходит.

Все внешние цифры в статье зарубежные: исследования в Journal of the Academy of Marketing Science, Gallup, Zendesk, Stripe, Bain. Российского замера по менеджерам, которые ведут текущих клиентов, мы не нашли. Цифры Gallup опубликованы без выборки и показывают связь, причину они не доказывают; кейс Gallup с долей закупок - одна компания. Zendesk - вендор клиентского сервиса, и его данные относятся в основном к потребителям. Нормы числа клиентов на менеджера и целевых значений KPI с источником нет, поэтому оба расчёта в статье - условные примеры.