Техники продаж: какие работают и как проверить это на своих звонках

Отдел выбирает технику продаж примерно так: руководитель прочитал книгу, провёл тренинг, раздал распечатку. Через месяц выясняется, что менеджеры говорят как раньше. Проблема почти никогда не в том, что техника плохая: техники продаж различаются не «хорошая или плохая», а типом сделки, под который они собраны, и тем, слышно ли в разговоре, что менеджер её применил.

Каждую неделю разбираем новое по контролю качества звонков и работе отдела продаж: инструменты, кейсы, ошибки. Подпишитесь, чтобы не пропустить.

Что такое техники продаж и чем они отличаются от скрипта?

Техника продаж - это модель поведения продавца в разговоре: какие вопросы задавать, в каком порядке и зачем. Скрипт - конкретные фразы для конкретного продукта. Одна техника продаж раскладывается в десятки разных скриптов, а один скрипт может быть написан вообще без техники за спиной, и тогда менеджер повторяет слова, не понимая логики.

Разница практическая, а не терминологическая. Когда клиент отвечает не так, как написано в скрипте, менеджер со скриптом заканчивается: следующей строки для этого ответа нет. Менеджер, понимающий технику, знает, зачем был задан вопрос, и достраивает следующий сам.

Поэтому обучение технике и написание скрипта продаж - две разные задачи. Скрипт закрывает типовые ветки разговора, техника - нетиповые. Отдел, где есть только скрипт, разваливается на любом нестандартном возражении; отдел, где есть только техника без скрипта, каждый раз изобретает формулировки заново и теряет время на очевидном.

Какие техники продаж используют чаще всего?

В практике российских отделов продаж чаще всего встречаются четыре модели - классические пять этапов продаж, SPIN, Challenger и AIDA.

Ни одна из четырёх не универсальна. Отдел с потоком входящих заявок и решением за один разговор, который внедряет SPIN целиком, получает удлинившиеся разговоры и упавшую конверсию: техника работает, просто она собрана под другую сделку.

Как работает SPIN и на чём он основан?

Метод SPIN построен на исследовании Нила Рэкхема, охватившем, по описанию издателей и обзорных материалов, около 35 000 разговоров с клиентами.

Логика SPIN в том, что вывод о необходимости покупки клиент должен сделать сам, а задача продавца - задать вопросы в правильном порядке:

1. Ситуационные - что происходит сейчас: сколько менеджеров, какой объём, как устроен процесс.
2. Проблемные - что в этом не устраивает: где теряется время, что ломается чаще всего.
3. Извлекающие - к чему это приводит: во что обходится, что происходит с клиентами и деньгами.
4. Направляющие - что изменится, если проблему убрать: сколько времени освободится, что станет возможно.

Главная ошибка внедрения предсказуема: менеджеры осваивают первые два типа вопросов и останавливаются. Разговор превращается в анкету - продавец собрал данные о клиенте, но не довёл его до вывода. По записям это слышно сразу: ситуационных вопросов много, извлекающих нет ни одного.

Разобраться, доходят ли менеджеры до третьего и четвёртого типа вопросов, помогает полная картина по разговорам. То, что в статье, - только описание техники: бесплатный аудит до 60 минут записей звонков показывает, на каком типе вопросов разговор в вашем отделе обрывается.

Что показало исследование Challenger о типах продавцов?

Исследование CEB, охватившее свыше 6 000 продавцов из 90 компаний, разделило их на пять профилей: среди лучших результатов сильнее всего представлен профиль «Challenger» - продавец, который приносит клиенту новый взгляд на его бизнес, а не строит отношения. Профиль «строитель отношений» дал наименьшую долю звёзд.

Это контринтуитивный результат: интуиция руководителя обычно говорит, что лучший продавец - самый приятный в общении. Данные CEB, описанные Мэтью Диксоном и Брентом Адамсоном в книге «The Challenger Sale», указывают на обратное для сложных сделок: клиент платит за то, что продавец объяснил ему что-то новое про его собственный бизнес.

Практический вывод для отдела скромнее, чем звучит книга. Профиль продавца - это не то, что меняется тренингом за выходные. Что действительно переносимо в обычный отдел - привычка приходить в разговор с готовой гипотезой о проблеме клиента, а не с вопросом «какие у вас задачи».

Сколько вопросов должен задавать менеджер в разговоре?

По данным Gong, построенным на анализе сотен тысяч записей B2B-звонков, успешные разговоры содержат порядка 11-14 вопросов на этапе выявления потребности, а дальнейший рост числа вопросов результат не улучшает. Больше вопросов - не лучше: разговор превращается в допрос.

Цифра полезна как ориентир, а не как норматив: данные Gong собраны на англоязычном B2B, и переносить их на розничный звонок в России напрямую нельзя. Ценность здесь в форме зависимости, а не в конкретном числе - у количества вопросов есть потолок, после которого разговор портится.

То же исследование даёт вторую метрику, которую проще проверить у себя: соотношение времени, когда говорит менеджер, и времени, когда говорит клиент. У сильных продавцов доля собственной речи заметно ниже, чем у слабых, и она устойчива - не меняется от того, идёт сделка хорошо или плохо. У слабых доля речи прыгает: когда сделка рассыпается, менеджер начинает говорить больше.

Это уже поддаётся измерению без всякой методологии - долю речи менеджера (talk ratio) считает любая система разбора записей.

Какая техника продаж подходит вашему отделу?

Выбор определяется тремя параметрами - длиной сделки, ценой ошибки для клиента и тем, кто принимает решение. Длинная дорогая сделка с несколькими участниками - SPIN или Challenger; короткое решение одного человека - классические этапы или AIDA.

Практический порядок выбора:

1. Замерьте среднюю длину сделки. Решение за один разговор и решение за три недели требуют разных техник, даже если продукт один и тот же.
2. Посмотрите, кто принимает решение. Если трубку берёт не тот, кто платит, техника должна содержать работу с выходом на ЛПР, иначе менеджер отлично отработает с тем, кто ничего не решает.
3. Оцените цену ошибки для клиента. Чем дороже клиенту ошибиться, тем больше он нуждается в вопросах, которые вскрывают последствия, - и тем лучше работает SPIN.
4. Проверьте, что отдел вывозит по времени. Техника, которая удлиняет разговор вдвое, при том же штате урезает число разговоров вдвое. Это осознанный размен, а не побочный эффект.

Почему техника продаж не приживается после тренинга?

Тренинг даёт знание, а поведение в разговоре формирует обратная связь по конкретным звонкам. Без разбора записей менеджер за несколько недель возвращается к привычному способу говорить, и руководитель узнаёт об этом по итогам квартала, а не сразу.

Механика отката простая. На тренинге менеджер применяет технику под наблюдением тренера. В рабочем звонке наблюдения нет, есть план и усталость, поэтому побеждает привычка. Единственное, что удерживает новое поведение, - регулярная обратная связь по фактическим разговорам, а не общее напоминание на планёрке.

В одном из наших кейсов отдел на 28 менеджеров в четырёх подразделениях имел и скрипт, и чек-лист оценки звонка. Контроль соблюдения держался на одном человеке, который физически не успевал прослушать весь объём. Первый прогон всех звонков за день по дереву оценки занял час; РОПу на ту же работу вручную потребовалась бы примерно неделя. Результат: половина проверяемых пунктов чек-листа нарушалась. Комментарий клиента: «Мы не знали, что чек-лист не соблюдается так сильно... Сразу взяли в работу».

Это и есть разрыв между «технику внедрили» и «технику применяют». Он не виден в CRM: там фиксируется факт звонка и его результат, но не то, как был построен разговор.

Как услышать технику продаж в записи разговора?

Проверять эти признаки выборочно почти бесполезно. Два прослушанных звонка в неделю не отвечают на вопрос, системная это ошибка или разовая, - а именно это определяет, нужно объяснить всему отделу заново или поработать с одним менеджером. Разбор по дереву оценки закрывает этот вопрос тем, что признаки проверяются в каждом разговоре, а отчёт показывает не общую оценку, а конкретные этапы, которые проседают.

Что делать, если у отдела нет идеального скрипта?

Отсутствие выверенного скрипта не мешает начать - критерии оценки собираются из того, как разговор устроен сейчас, и уточняются по ходу. Ждать идеального регламента, чтобы начать смотреть на разговоры, значит откладывать решение бесконечно.

Возражение звучит часто: «сначала напишем нормальный скрипт, потом будем проверять». На практике оно работает наоборот. Формулировки для скрипта берутся из разговоров сильных менеджеров, а чтобы их найти, надо сначала эти разговоры разобрать. Дерево оценки настраивается под тот процесс, который уже есть, и меняется вместе с ним.

Минимальный набор критериев, с которого можно стартовать без готового скрипта:

1. Назвал ли менеджер себя и компанию в первые секунды.
2. Задал ли хотя бы один вопрос о задаче клиента до того, как начал презентовать.
3. Отработал ли возражение или согласился с ним и свернул разговор.
4. Зафиксирован ли следующий шаг с конкретной датой.

Четыре пункта - и уже видно, где отдел теряет разговоры. Техника продаж достраивается поверх этого, когда понятно, что именно ломается.

Как измерить, что техника продаж дала результат?

Итоговая выручка - метрика с задержкой в недели, по ней не понять, что сработало.

Показатели, которые меняются в первые недели после внедрения техники:

• Доля разговоров, где потребность выяснялась до презентации, а не после.
• Доля разговоров с зафиксированным следующим шагом и датой.
• Динамика доли речи менеджера от недели к неделе.
• Доля разговоров, доведённых до этапа работы с возражениями, а не свёрнутых раньше.

Все четыре считаются по записям и не требуют ждать конца квартала. Если через месяц после тренинга ни один из них не сдвинулся, техника не применяется - независимо от того, что говорят на планёрке. Отдельная тема - как связать это с конверсией по этапам воронки: сдвиг внутри разговора проявляется в деньгах позже, и путать эти два горизонта не стоит.

Полная система контроля качества звонков - за один заход. Бесплатный аудит до 60 минут записей звонков: прогоняем по дереву оценки и показываем, где и почему теряются клиенты.