SMART задачи для менеджеров по продажам: 18 примеров и ошибки

SMART задачи для менеджеров по продажам в большинстве отделов выглядят одинаково: «увеличить продажи на 15% к концу квартала». Цифра есть, срок есть, формально все пять букв на месте. Через три месяца выясняется, что никто не знает, с какой цифры считали, кто именно должен был её сдвинуть и что делать, если менеджер закрыл план скидками.

Руководитель отдела продаж ставит задачи каждую неделю, на планёрке, после разбора звонка, в чате. Большая часть из них звучит как просьба: «поднажми с возражениями», «не забывай про следующий шаг», «будь активнее на холодной базе». Менеджер кивает, и через две недели обе стороны вспоминают разговор по-разному.

SMART придуман как раз против этого. Только в русских статьях метод обычно пересказан с чужих слов, а сам автор методики писал о другом: о том, кто будет делать, и о том, что реально при имеющихся ресурсах. Для отдела продаж эти две буквы полезнее «достижимости» и «значимости».

Ниже - оригинальная расшифровка и современный вариант, пять шагов постановки и 18 примеров для менеджера, РОПа, оператора колл-центра и новичка. Половина примеров про качество разговора, которое проверяется по записям звонков, и у каждой задачи есть порог-ограничитель.

Каждую неделю разбираем контроль качества звонков и работу отдела продаж: показатели, разборы, ошибки. Всё это выходит в нашем канале M.I.L.O. | ИИ-контроль продаж.

Что такое SMART-задача и чем она отличается от просьбы «поднажать»?

Коротко: SMART-задача называет одного исполнителя, действие, исходную цифру, целевую цифру, срок и место, где результат проверяют. Если одного из этих элементов нет, у вас пожелание.

Возьмём одно и то же намерение в двух формулировках.

• «Иванов, у тебя слабо с выявлением потребности, поработай над этим». Через месяц Иванов скажет, что работал, и будет прав: он действительно старался. Проверить нечем.
• «Иванов задаёт хотя бы один открытый вопрос о текущей ситуации клиента до презентации в 80% звонков с новыми клиентами. Сейчас таких звонков 50%. Срок - 30 ноября. Считаем по записям, этап "выявление потребности" в чек-листе». Через месяц открываете оценки звонков и видите цифру.

Вторая формулировка длиннее, зато каждое добавленное слово снимает будущий спор: кто отвечал, с чего начинали, где смотреть итог.

Удобно держать шаблон в одну строку и заполнять его на планёрке:

[Кто] [что делает] [показатель] с [исходное значение] до [целевое значение] к [дата]; считаем по [источник]; при условии [ограничитель].

Последней части в классическом SMART нет. Мы её добавили, и ниже видно, почему без неё цифровая задача в продажах часто вредит.

Что на самом деле написал Доран в 1981 году?

Аббревиатуру SMART предложил Джордж Доран, консультант и бывший директор по корпоративному планированию энергокомпании Washington Water Power. Его статья «There's a S.M.A.R.T. way to write management's goals and objectives» вышла в журнале Management Review в ноябре 1981 года и занимает две страницы.

В русских статьях часто пишут, что методику придумал Питер Друкер. В статье Дорана Друкер не упоминается. Идея управления по целям действительно старше и обычно связывается с Друкером, но буквы SMART впервые появляются у Дорана.

Расшифровка в оригинале отличается от той, что висит в большинстве учебных материалов:

Привычный вариант со словами «достижимая» и «значимая» появился позже. Университет Флориды в своём руководстве по SMART-целям прямо пишет, что формулировки букв менялись со временем, и ссылается при этом на ту же статью 1981 года.

Современная версия тоже полезна: «значимая» заставляет проверить, связана ли задача менеджера с планом отдела. Но при смене расшифровки из метода выпал исполнитель, а «реалистичная при имеющихся ресурсах» стала размытой «достижимой». Для РОПа обе потери ощутимы.

У Дорана есть ещё две оговорки, которые в пересказах теряются. Он писал, что критерии не требуют выражать в цифрах все цели на всех уровнях управления, и что не каждая записанная цель обязана отвечать всем пяти признакам. Главным он считал связку цели с планом действий. Поэтому задачу «утвердить чек-лист оценки звонка к 15 ноября» ставить можно, хотя процента в ней нет.

Зачем РОПу буква A - «кто будет делать»

В отделе продаж задачи чаще всего ставят «всем»: «ребята, до конца месяца подтягиваем конверсию во встречу». Формально цель общая и понятная. На деле у неё нет хозяина, и через месяц невыполнение размазано на семь человек, каждый из которых уверен, что подвёл кто-то другой.

Assignable у Дорана закрывает эту дыру: у каждой задачи одна фамилия. Общую цель дробят: у Иванова конверсия во встречу с 25% до 30%, у Петровой фиксация следующего шага с 55% до 85%, у РОПа калибровка чек-листа.

Та же буква запрещает назначать человека ответственным за то, что он не контролирует. Менеджеру нельзя ставить «200 заявок в месяц»: поток заявок делает маркетинг. Можно ставить «перезвонить по 90% заявок в пределах 15 минут» - здесь цифра зависит от него.

Realistic работает в паре с ней: «реалистично при имеющихся ресурсах» - это вопрос про часы, базу, скрипт и число звонков, которое человек физически успевает. Поднять разговоры с ЛПР с 28 до 40 в неделю реально, если база под 40 разговоров есть. Если её нет, задачу ставят тому, кто готовит базу.

Чем SMART-задача отличается от KPI и плана продаж?

Эти три понятия часто смешивают, и задачи превращаются в копию KPI.

План говорит, куда отдел должен прийти, KPI показывает, где каждый находится сейчас, а SMART-задача описывает, какой шаг человек сдвигает и насколько. Показатели с формулами и весами разобраны в статье про KPI менеджера по продажам, обратный счёт плана - в материале как составить план продаж. Задача начинается там, где KPI показал провал на конкретном этапе.

Из плана продаж берём и два предохранителя, которые дальше служат порогами-ограничителями по умолчанию: доля разговоров длиннее двух минут не ниже 60% и соблюдение чек-листа не ниже 80%. Оба порога условные, подставьте свои по звонкам за спокойный месяц.

Как сформулировать задачу менеджеру за пять шагов?

Коротко: сначала замер исходной точки, потом цель, исполнитель, срок, источник цифры и ограничитель. Задача без исходной точки остаётся пожеланием, даже если в ней есть процент.

Шаг 1. Замерить исходную точку. Прежде чем писать «до 80%», нужно знать, сколько сейчас, причём посчитать тем же способом и на тех же типах звонков, что и итог. При ручном контроле руководитель успевает прослушать от 3 до 10% звонков (по сходящимся оценкам поставщиков речевой аналитики), и выборка смещена к жалобам, провалам и новичкам. Цифра по десяти прослушанным звонкам с итогом по всем звонкам несравнима.

Шаг 2. Выбрать целевое значение. Цель ставится от исходной точки и ресурсов человека. Если сейчас 50%, «до 95% за месяц» обычно нереально, а «до 70%» уже меняет поведение.

Шаг 3. Назвать одного исполнителя. Одна фамилия на задачу. Если задачу двигают двое, например менеджер и РОП, это две задачи с разными действиями.

Шаг 4. Поставить срок и точку проверки. Срок - конкретная дата. Для задач по качеству разговора хватает 4-6 недель, чтобы набралось достаточно звонков и цифра перестала прыгать. Промежуточная сверка - через две недели.

Шаг 5. Указать источник цифры и ограничитель. Заранее известно, откуда возьмётся цифра: статус сделки в CRM, время первого звонка в телефонии, оценка записи по пункту чек-листа. Рядом одно условие по качеству, которое не даёт закрыть задачу за счёт чего-то другого.

SMART задачи для менеджера по продажам: примеры по результату и воронке

Все примеры вымышленные, фамилии условные. Цифры показывают форму записи и нормой не являются: исходную точку и цель подставьте свои.

В задаче 2 конверсия считается от квалифицированной заявки: мусорные заявки портят цифру независимо от работы менеджера. Как считать конверсию по этапам одинаково в начале и в конце срока, разобрано в материале как посчитать конверсию в продажах.

В задаче 3 пятнадцать минут взяты как пример. Без ограничителя её закрывают звонком на две секунды с отметкой «не дозвонился».

Задача 4 сверяется с записью, иначе причину отказа заполняют первым пунктом из списка. Ограничитель не даёт закрывать в отказ сделки, которые ещё можно вытащить.

Задача 5 прямо про количество, поэтому у неё сразу два порога из плана продаж. Норму звонков на человека считают от плана и конверсий, расчёт есть в статье про норму звонков менеджера в день.

Какие задачи по качеству звонков можно измерить по записям?

Выручка - итог десятка шагов разговора, и напрямую менеджер её не сдвигает. Шаг сдвинуть может: задать вопрос о ситуации клиента до презентации, назвать дату следующего контакта, не давать скидку первым ходом на «дорого».

Эти шаги совпадают с этапами дерева оценки звонка: приветствие, выявление потребности, презентация, работа с возражениями, фиксация следующего шага, завершение. Пункт формулируют так, чтобы два проверяющих на одном звонке поставили одну оценку. Как собрать такие пункты под свой скрипт, разобрано в статье про чек-лист оценки звонка.

В задаче 9 считаются только звонки, где возражение прозвучало, иначе цифра покажет, как часто клиенты возражают. Шаги ответа разобраны в статье что делать, когда клиент говорит «дорого».

У задачи 10 есть внешний ориентир с ограниченной применимостью. Gong в замере 2025 года на 326 тысячах звонков продаж от 10 минут получил среднюю долю речи продавца 60%: 57% в выигранных сделках и 62% в проигранных. Это зарубежный B2B, длинные звонки и данные поставщика систем разбора разговоров, показывающие связь без доказательства причины.

По той же выборке в выигранных сделках продавцы задавали 15-16 вопросов за звонок, в проигранных около 20. Поэтому в задаче 7 стоит признак «есть вопрос о ситуации клиента до презентации», без счётчика.

Такие задачи удобно ставить по итогам разбора звонков: встреча заканчивается одной записанной задачей. Сценарий встречи описан в статье как проводить разбор звонков с менеджерами.

Какие SMART-задачи ставить РОПу?

РОПу обычно пишут «отдел выполняет 100% плана», но это KPI роли. Задачи удобнее ставить на систему, в которой работают менеджеры: разборы, критерии оценки, потерянные заявки.

В задаче 14 процента нет, и Доран такую цель допускал. Без неё задачи по качеству для менеджеров теряют смысл: их цифры зависят от того, кто слушал.

Задача 15 закрывает дыру, которой не видно в отчёте по выручке: заявка пришла, никто не позвонил. Как найти такие заявки, разобрано в материале про пропущенные звонки клиентов.

Какие задачи ставить оператору колл-центра и новичку?

Оператору колл-центра выручка как цель подходит плохо, ему подходят задачи на обязательные шаги разговора. Новичку задача на выручку в первый месяц только показывает, что сделку надо закрыть любой ценой.

В задаче 17 порог 80% к восьмой неделе совпадает с порогом чек-листа для опытных менеджеров: новичок идёт к той же планке по графику. Выход на план и роль наставника описаны в статье про адаптацию нового менеджера по продажам.

Задача 18 проверяется ролевым звонком. Пример (вымышленный): наставник в роли клиента спрашивает, входит ли доставка в цену и можно ли оплатить частями, запись оценивается по чек-листу. Быстрый неверный ответ о цене хуже паузы, поэтому ограничитель жёсткий.

Почему задача без порога-ограничителя делает хуже?

Коротко: конкретная цифровая цель меняет поведение сильнее размытой, и вместе с нужным поведением она поощряет накрутку. К каждой количественной задаче нужно одно условие по качеству, которое накрутку отсекает.

В 2009 году Лиза Ордоньес, Морис Швейцер, Адам Галински и Макс Базерман выпустили рабочую статью Гарвардской школы бизнеса «Goals Gone Wild» о побочных эффектах целеполагания. Они пересказывают теорию Эдвина Локка и Гэри Латэма: конкретные трудные цели повышают результат сильнее, чем размытое «постарайся как можешь», и это, по словам авторов, подтверждено сотнями экспериментов на четырёх континентах. Оговорка Локка и Латэма: связь работает, если человек привержен цели, способен её достичь и у него нет конфликтующих целей.

Основная часть статьи посвящена побочным эффектам: цель сужает внимание, повышает готовность к неэтичным решениям и меняет отношение к риску. Пример оттуда - американская сеть Sears в начале 1990-х. Сотрудникам автосервиса поставили цель продаж 147 долларов в час, и по всей сети пошли завышенные счета и ненужный ремонт. Председатель компании Эдвард Бреннан признал, что система целей создала среду, где ошибки случались.

В 2016 году американское Бюро финансовой защиты потребителей оштрафовало Wells Fargo на 100 миллионов долларов, ещё 35 миллионов взыскал контролёр денежного обращения и 50 миллионов город и округ Лос-Анджелес. Сотрудники открыли около 1,5 миллиона депозитных счетов и подали около 565 тысяч заявок на кредитные карты, которые клиенты могли не разрешать. Регулятор написал прямо: «Spurred by sales targets and compensation incentives, employees boosted sales figures».

Механизм описал в 1975 году Стивен Керр в статье «On the folly of rewarding A, while hoping for B», переизданной в 1995-м: люди выясняют, что вознаграждается, и делают это или изображают, часто в ущерб невознаграждаемому. Руководитель хочет хороших разговоров, поощряет число звонков и получает число звонков.

В отделе продаж «40 разговоров в неделю» без ограничителя закрываются короткими звонками без вопросов, «больше сделок» закрываются скидками. Менеджер при этом выполняет ровно то, что написано. Ограничитель подбирают к накрутке, которую провоцирует задача:

• количество разговоров: доля разговоров длиннее 2 минут не ниже 60% и чек-лист не ниже 80%;
• скорость ответа: засчитывается только разговор с клиентом;
• число сделок: средняя скидка в пределах лимита;
• один этап разговора: конверсия на следующем этапе не ниже исходной;
• заполнение CRM: сверка с записью звонка.

Если задача влияет на премию, порог по качеству стоит закрепить в положении о премировании. С 2025 года статья 135 Трудового кодекса требует определять в коллективном договоре, соглашении или локальном акте виды, размеры, сроки, основания и условия выплаты премий, в том числе с учётом качества и эффективности работы. Схема оплаты под эти правила разобрана в материале про мотивацию менеджеров по продажам.

Какие ошибки превращают SMART в формальность?

Провалы SMART-задач в отделе продаж повторяются из отдела в отдел.

1. Формулировка без действия. «Улучшить коммуникацию» не говорит, что делать в следующем звонке.
2. Процент без исходной точки. Через месяц окажется, что считали по разным выгрузкам.
3. Задача на отдел. Без фамилии задача ничья.
4. Цель вне контроля исполнителя. Менеджеру ставят число заявок, хотя заявки приводит маркетинг.
5. Цифра из чужой статьи. Ориентир с зарубежных B2B-звонков делают нормой для входящих звонков интернет-магазина.
6. Проверка по десяти прослушанным звонкам. Цифра зависит от того, какие звонки попались, особенно если слушали жалобы.
7. Количество без ограничителя. Закрывается накруткой.
8. Счётчик вместо признака. «Задать 20 вопросов» ведёт к допросу, а в проигранных сделках по данным Gong вопросов как раз больше.
9. Десять задач одновременно. Рабочая нагрузка - одна-две задачи на 4-6 недель.
10. Задача без проверки. Срок прошёл, цифру никто не открыл. После двух таких случаев задачи перестают воспринимать всерьёз.

Как проверить задачу по качеству по записи звонка?

Задачи 7-12 и 16-18 проверяются по записям звонков, CRM здесь не поможет. Перед итогом пройдите по списку: если хотя бы один пункт не выполнен, цифра будет спорной.

• Критерий задачи совпадает с пунктом чек-листа или этапом дерева оценки. «Звучал уверенно» критерием не считается.
• Для каждого критерия записано, что считается выполнением. Например, «следующий шаг» = дата и действие, озвученные клиенту.
• Исходная точка посчитана на тех же типах звонков и тем же способом, что и итог.
• Для проверки берутся все звонки за период или случайная выборка. Подборка жалоб и провалов не годится.
• Учитываются только звонки, где этап был уместен: «дорого» оценивается там, где клиент его сказал.
• Два проверяющих на одном звонке ставят одинаковую оценку или расходятся не больше чем на один пункт.
• Рядом с качественной задачей стоит результатный ограничитель: конверсия на следующем этапе не упала.
• Итог проверки записан, и через две недели задача либо закрыта, либо скорректирована.

Чаще всего ломается третий пункт: в начале месяца руководитель слушает десяток звонков и видит 50%, в конце другой десяток и видит 70%. Разница может оказаться случайностью выборки.

Как считать задачи по качеству по всем звонкам менеджера?

Задача «следующий шаг в 85% результативных разговоров» честна, если 85% посчитаны по всем разговорам за период. Вручную это почти невозможно: у отдела из 20 менеджеров 300-400 звонков в день, и при длине 5-7 минут полная прослушка заняла бы 125-230 часов в неделю (условный расчёт).

M.I.L.O. подтягивает записи звонков из CRM и телефонии или принимает загруженные файлы, расшифровывает разговоры и оценивает каждый по дереву оценки, которое настраивается под отдел: этапы, критерии, формулировки пунктов. Исходная точка и итог задачи считаются по всем звонкам одним способом: доля звонков с пройденным этапом берётся из оценок всех записей за период.

В одном из наших кейсов, на производстве с 28 менеджерами, звонки за день прошли дерево оценки за час, руководителю на это понадобилось бы около недели. Первый прогон показал, что нарушается половина проверяемых пунктов чек-листа. У вас картина может быть другой, но исходную точку для задач лучше брать именно так. Сервис работает с записями звонков, переписку в мессенджерах не анализирует, видеовстречи можно загрузить файлом.

Как вести SMART задачи для менеджеров по продажам после постановки?

Задача живёт столько, сколько её проверяют. Рабочий ритм для отдела:

1. Записать задачу письменно, в CRM, в общей таблице или в протоколе разбора, по шаблону в одну строку. По данным Gallup, в мире твёрдо уверен, что знает, чего от него ждут на работе, примерно каждый второй сотрудник.
2. Сверять раз в неделю одной строкой: было, стало, что мешает. Пять минут на человека на планёрке.
3. Проверить через две недели по сути. Если цифра стоит, обычно неверна исходная точка, у человека нет ресурса или задача сформулирована через счётчик.
4. Пересмотреть при смене условий. Новый скрипт, база или продукт обнуляют исходную точку, задачу переписывают.
5. Закрыть по сроку. Выполненная задача переходит в норму и дальше контролируется как KPI, невыполненная разбирается. Молча не продлевать.

За квартал отдел проходит два-три таких цикла, и становится видно, какие этапы разговора сдвигаются, а какие упираются в продукт или поток заявок.

Коротко о главном

• SMART-задача называет исполнителя, действие, исходную и целевую цифру, срок и источник проверки.
• В оригинале Дорана 1981 года A означает Assignable (кто будет делать), R - Realistic (что реально при имеющихся ресурсах). «Достижимая» и «значимая» появились позже. Друкера в статье Дорана нет.
• Доран допускал цели без цифр и считал главным связку цели с планом действий.
• В отличие от KPI и плана, SMART-задача - разовое изменение одного показателя у одного человека на 2-12 недель.
• Полезнее всего задачи на шаги разговора: выявление потребности, следующий шаг, «дорого», доля речи. Они проверяются по записям.
• К каждой количественной задаче нужен порог-ограничитель по качеству. По умолчанию разговоры длиннее 2 минут не ниже 60% и чек-лист не ниже 80%, свои пороги подставьте сами.
• Конкретные цели работают, но без ограничителя толкают к накрутке: Sears и Wells Fargo.
• Задачу записывают, сверяют раз в неделю, проверяют через две недели и закрывают по сроку.

Статья Дорана доступна только как скан на стороннем сайте, поэтому выходные данные журнала приведены полностью. Теория Локка и Латэма изложена по статье Ордоньес и соавторов 2009 года, полный текст их собственной статьи мы не цитируем. Данные Gallup - глобальная оценка консалтинговой компании, год замера на странице не указан. Цифры Gong - данные поставщика систем разбора разговоров на зарубежных B2B-звонках, они показывают связь без доказательства причины. Sears и Wells Fargo - американские случаи. Все 18 примеров и их цифры условные и отраслевыми нормами не являются.