Сколько звонков в день должен делать менеджер по продажам: норма

Сколько звонков в день должен делать менеджер по продажам - вопрос, который руководитель задаёт обычно в плохой момент. План не выполняется, менеджеры говорят, что «звонят весь день», и хочется взять число, сравнить и понять, кто недорабатывает. В поиске число находится быстро: 40-100, 50-100, 30-150. Источников у этих диапазонов, как правило, нет.

Беда даже не в отсутствии источников. Сто звонков по холодной базе и сто звонков по входящим заявкам - это две разные работы. В первом случае до человека дозваниваются один-два раза из десяти наборов, во втором клиент сам ждёт звонка. Одна и та же цифра для двух этих отделов означает либо невыполнимую норму, либо бездельника с отличным отчётом.

Есть и вторая беда: «звонок» в отчёте ничего не говорит о разговоре. Норма в 80 звонков легко выполняется короткими наборами, после которых клиент так и не услышал, зачем ему звонили. В отчёте это выглядит как дисциплина.

Ниже - способ получить своё число. Норму выводят из плана по сделкам и конверсии каждого шага воронки, считают отдельно для холодной базы и для входящих, а потом проверяют двумя способами: влезает ли она в рабочий день и сходятся ли минуты реального разговора с отчётом.

Каждую неделю разбираем контроль качества звонков и работу отдела продаж: показатели, разборы, ошибки. Всё это выходит в нашем канале M.I.L.O. | ИИ-контроль продаж.

Почему у звонков нет единой нормы на день?

Коротко: норма звонков - результат деления плана по сделкам на конверсии воронки. У холодной базы и у входящих заявок эти конверсии разные, поэтому и норма отличается в разы.

Откройте пять статей по запросу про норму звонков, и вы найдёте пять разных таблиц. Одна даёт холодному B2B 20-40 звонков, другая 60-100. Третья считает норму от рабочего времени: пять с половиной часов поделить на время звонка. Другая - от плана. Совпадает в них в основном то, что внешних источников у цифр нет. Мы проверили выдачу и не нашли ни одного российского исследования с открытой выборкой, где была бы посчитана «нормальная» дневная нагрузка менеджера.

Зарубежные данные есть, и о них ниже отдельный раздел. Но они собраны в американском B2B-аутбаунде, то есть у сотрудников, которые с утра до вечера звонят по холодной базе и ничего другого не делают. У российского менеджера, который в одном лице принимает заявки, звонит, ведёт встречи и сам выставляет счета, рабочий день устроен иначе.

Число звонков зависит от четырёх вещей:

• сколько сделок нужно закрыть за месяц;
• сколько встреч или демонстраций превращается в сделку;
• какая доля разговоров превращается во встречу;
• насколько часто набор вообще заканчивается разговором с нужным человеком.

Поменяйте любую из четырёх, и норма поменяется. Поэтому единое число для всех отделов невозможно в принципе, и честный ответ на вопрос из заголовка звучит так: столько, сколько получится по вашей воронке, если вы её посчитаете. Разница между типами звонков разобрана в статье про холодные, тёплые и горячие звонки: у каждого типа своя воронка, а значит, и своя норма.

Звонок, дозвон, разговор: что именно считать?

Прежде чем считать норму, нужно договориться о словах. В отчётах и в чужих статьях под «звонком» понимают как минимум пять разных вещей, и из-за этого цифры несопоставимы.

Норму удобно ставить в наборах: это число менеджер контролирует сам. Но считать её приходится через разговоры с нужным человеком, потому что сделки делаются именно там. А проверять - через минуты: их нельзя накрутить двадцатисекундными наборами.

Зарубежные исследования тоже делят на разные знаменатели. Gong считает долю дозвонов от наборов, а долю встреч - от разговоров. Cognism считает «успешность» как долю встреч от разговоров. Если взять цифру одного источника и поделить на знаменатель другого, получится норма, которая отличается от реальности в разы. Как правильно считать конверсию от шага к шагу, разобрано в статье как посчитать конверсию в продажах.

Что показывают зарубежные исследования и можно ли им верить?

Открытых больших выборок по звонкам немного, и почти все они собраны компаниями, которые продают софт или данные для продаж. Это не делает цифры ложными, но читать их стоит как ориентир для сверки со своими.

Из этой таблицы стоит взять три вещи.

Первое: разброс между средним и сильным менеджером больше, чем между отраслями. По данным Gong, среднему нужно 19 наборов на разговор, сильному 8. Значит, одна норма в наборах для всего отдела заранее несправедлива: сильный выполняет план меньшим числом звонков, и это хорошо.

Второе: у специализированного сотрудника, который занят только поиском новых клиентов, по медиане Bridge Group выходит 112 активностей в день, из них 44 по телефону, и всего 4,1 качественного разговора. Именно эти четыре разговора и есть результат, ради которого затевается всё остальное.

Третье: у всех цифр есть ограничения. Это зарубежный B2B, вендорские выборки, и «разговор» у разных источников определён по-разному. Gong употребляет это слово довольно вольно, Cognism на странице отчёта 2026 года определения не даёт. Российской нормы с открытой выборкой мы не нашли. Сколько холодных звонков нужно на одну встречу и что говорят данные Cognism о попытках дозвона, подробнее разобрано в статье про холодные звонки.

Как посчитать норму звонков от плана продаж?

Коротко: сделки = цель ÷ средний чек; встречи = сделки ÷ конверсия встречи в сделку; разговоры = встречи ÷ конверсия разговора во встречу; наборы = разговоры ÷ доля дозвона; норма в день = наборы ÷ (менеджеры × рабочие дни).

Формула идёт сверху вниз, от денег к действиям. На каждом шаге число делится на конверсию следующего перехода, и в конце получается количество наборов за месяц.

1. Сделки. Цель по выручке делится на средний чек. Средний чек берите фактический за последние два-три месяца. Желаемый чек даст желаемую норму.
2. Встречи. Сделки делятся на конверсию встречи (или демонстрации, или отправленного предложения - что у вас стоит перед оплатой) в сделку.
3. Разговоры с нужным человеком. Встречи делятся на конверсию разговора во встречу.
4. Наборы. Разговоры делятся на долю наборов, которые заканчиваются разговором с нужным человеком.
5. Норма в день. Наборы делятся на число менеджеров и на число рабочих дней в месяце.

Это тот же обратный счёт, что в статье про план продаж на месяц. Там он ведёт от выручки через заявки к звонкам по входящему потоку и даёт в примере 19 звонков в день на менеджера, с оговоркой, что это не отраслевой ориентир. Здесь мы берём тот же план и тот же чек, но считаем другую воронку: через доли дозвона, отдельно для холодной базы и для входящих. И дальше смотрим, что происходит с нормой, когда конверсии плывут.

Конверсии для шагов 2-4 берутся только из своих данных. Где их взять, если отдел никогда их не считал, - в разделе про пилотный месяц ниже.

Сколько звонков в день нужно на холодной базе?

Возьмём условный пример с теми же исходными, что в статье про план продаж: цель 6 млн ₽ в месяц, средний чек 150 тыс. ₽, четыре менеджера, 21 рабочий день, конверсия встречи в сделку 40%. Это 40 сделок и 100 встреч. Все конверсии ниже условные, это пример расчёта, данными рынка они не являются.

На холодной базе выходит около 60 наборов в день на человека, и из них примерно шесть разговоров с тем, кто принимает решение. Доля дозвона 10% взята между средними и сильными значениями из данных Gong (5,4% и 13,3%). У вашей базы она может быть и вдвое ниже, и вдвое выше: качество списка контактов влияет на норму сильнее, чем старание менеджера.

Посмотрите на последнюю строку. Шесть разговоров в день - вот реальная работа, которую оплачивает компания. Шестьдесят наборов - лишь способ до неё добраться. Если в отчёте 60 наборов и два разговора, норма формально выполнена, а план - нет.

Сколько звонков в день нужно на входящих заявках?

Тот же план, те же 100 встреч, но воронка другая. Клиент сам оставил заявку, ждёт звонка и чаще берёт трубку. Конверсия разговора во встречу у тёплого клиента выше. По наблюдению Контур.Компаса, входящие звонки, как правило, конвертируются лучше холодных, а универсального «хорошего» показателя нет: сравнивать конверсию нужно с собой за прошлые периоды.

В условном примере получается около четырёх наборов в день на менеджера. Разница с холодной базой в пятнадцать раз при одной и той же цели по деньгам.

Отсюда следует неприятная для любителей норм вещь: на входящих норма в наборах почти бессмысленна. Число звонков здесь определяет поток заявок, менеджер на него почти не влияет. Если заявок пришло 250, позвонить 600 раз не получится, разве что перезванивать одним и тем же людям. На входящих имеет смысл нормировать другое:

• время от заявки до первого набора;
• число попыток дозвона по заявке, которая не ответила;
• долю заявок, по которым состоялся разговор с нужным человеком;
• долю разговоров, после которых назначен следующий шаг.

Скорость здесь работает сильнее объёма. По данным, собранным в исследовании HBR 2011 года на 2 241 компании, звонок в течение часа почти в семь раз чаще приводил к квалификации лида. Подробно про это - в статье про скорость ответа на заявку.

Если в отделе смешанный поток, считайте две нормы отдельно и складывайте. Одна общая цифра на смешанный поток наказывает того, кому достались входящие, и поощряет того, кто сидит на холодной базе, или наоборот, в зависимости от того, из какой воронки число взято.

Что будет с нормой, если конверсия просела?

Коротко: норма звонков очень чувствительна к доле дозвона. Если она падает вдвое, норма вдвое растёт. Падение конверсии разговора во встречу с 20% до 15% добавляет ещё треть звонков.

Конверсии не стоят на месте. Проверим, как меняется норма холодной базы из примера выше, если меняется что-то одно, а остальное остаётся прежним. Пример условный.

Как посчитано: при дозвоне 5% нужно 500 ÷ 0,05 = 10 000 наборов, это 119 в день. При конверсии разговора во встречу 15% нужно 100 ÷ 0,15 ≈ 667 разговоров и 6 667 наборов, 79 в день. При конверсии встречи в сделку 32% нужно 125 встреч, 625 разговоров и 6 250 наборов, 74 в день. При чеке 180 тыс. ₽ нужно около 33 сделок, 83 встречи, 417 разговоров и 4 167 наборов, 50 в день.

Из таблицы видны две вещи, которые меняют разговор о норме.

Первая. Когда план не выполняется, первая реакция руководителя - поднять норму звонков. Таблица показывает, что это лечит симптом. Если упала конверсия встречи в сделку, проблема во встрече. Добавлять звонки в такой ситуации - значит нести больше клиентов туда, где они и так теряются.

Вторая. Чувствительность к доле дозвона самая сильная. Плохая база удваивает норму, и менеджер, который её не выполняет, может работать не хуже соседа, просто ему достался худший список. Прежде чем спорить о норме, сравните долю дозвона по менеджерам и по источникам базы.

В статье про план продаж похожий сдвиг показан на конверсии встречи в сделку: с 40% до 50% норма падает с 19 до 15 звонков. Принцип один и тот же, отличается только шаг воронки, который вы трогаете.

Влезает ли расчётная норма в рабочий день?

Формула воронки ничего не знает о часах. Она выдаст и 300 наборов в день, если конверсии низкие, а план высокий. Поэтому вторая проверка - по времени: сложить всё, что менеджер делает ради нормы, и сравнить с длиной рабочего дня.

Возьмём холодную базу из примера. Длительности ниже условные, подставьте свои из АТС.

Три часа из восьми - норма влезает с запасом на подготовку, переписку, счета и перерывы. Теперь та же строка при доле дозвона 5%: 119 наборов, из них 113 без разговора. Недозвоны съедают уже 85 минут, отметки в CRM ещё около 34, итог подбирается к четырём часам. Тоже влезает, но запас тает.

А вот что бывает, когда норма выходит за пределы дня. Предприниматель Илья Талько в рассказе для T-Journal описывает свой проект 2021 года: 200 звонков в день давали 6 лидов и 0,25 продажи. По его словам, при нагрузке 220-240 звонков качество разговоров падало сразу, а при снижении до 160-180 пропорционально падали лиды и продажи. Это опыт одного проекта, нормой его считать нельзя, но он хорошо показывает потолок: в какой-то момент новые звонки делаются за счёт качества старых.

Если расчётная норма не влезает в день с запасом, у вас три честных варианта:

• добавить людей, чтобы разделить наборы;
• поднять конверсию слабого шага, и в первую очередь посмотреть на базу и долю дозвона;
• снизить план до того, что физически можно сделать.

Четвёртый вариант, «давить на менеджеров», формально тоже существует. Результат у него предсказуемый: число наборов растёт, разговоры становятся короче, конверсия падает, и на следующий месяц формула выдаёт ещё большую норму.

Как проверить норму по времени разговора?

Вторая проверка по времени отличается от первой. Первая отвечает на вопрос, может ли менеджер выполнить норму. Вторая - выполнил ли он её на самом деле.

Логика простая. Из расчёта вы знаете, сколько разговоров с нужным человеком должно быть в день: в примере около шести. Из АТС вы знаете, сколько минут длились все соединённые звонки менеджера. Если отчёт говорит «60 наборов, 6 разговоров», а суммарно у звонков длиннее двух минут набралось пять минут за день, разговоров в отчёте нет. Есть наборы с короткими соединениями.

Ориентиры по длительности есть в открытых данных. По данным Gong, успешные холодные звонки в среднем длятся 5:50, неуспешные 3:14. Выборку Gong на этой странице не указывает, и длительность здесь скорее следствие интереса клиента, чем причина успеха: человек, которому интересно, говорит дольше. Cognism в отчёте 2026 года даёт среднюю длительность соединённого холодного звонка 82 секунды. Это все соединения, включая короткие отказы, поэтому цифра ниже.

Для своего отдела проверка выглядит так:

1. Выгрузите из АТС звонки менеджера за неделю с длительностью.
2. Разделите их на три корзины: до 30 секунд, от 30 секунд до 2 минут, длиннее 2 минут.
3. Сравните число звонков длиннее 2 минут с числом «разговоров» в отчёте.
4. Посмотрите на суммарные минуты в последней корзине: при шести разговорах по пять минут это около получаса в день.
5. Если корзина «до 30 секунд» растёт быстрее остальных, норма выполняется наборами без разговора.

В статье про план продаж для этого стоит предохранитель: не ниже 60% разговоров длиннее двух минут. Сколько и как должен говорить менеджер внутри разговора, разобрано в статье сколько должен говорить менеджер.

Как отличить выполненную норму от накрученной?

Норма в звонках - удобная цифра для контроля, и именно поэтому её легко выполнить без пользы. Менеджер, которого оценивают по числу наборов, быстро учится делать наборы: звонить в обед по номерам, которые точно не ответят, класть трубку после первой фразы секретаря, перезванивать тем, кто уже отказал. Подробно о том, почему число звонков работает как слабый единственный показатель, - в статье про KPI менеджера по продажам.

Защита одна: рядом с нормой по количеству должна стоять проверка качества по записям. Отчёт «звонков 80» говорит о том, что кнопку нажимали. О том, что было после нажатия, говорит только запись.

Чек-лист, по которому можно проверить одну запись звонка из нормы:

• менеджер представился и назвал компанию в первые секунды;
• выяснил, говорит ли он с тем, кто принимает решение, или с тем, кто может к нему привести;
• назвал причину звонка, понятную клиенту;
• задал хотя бы один открытый вопрос о ситуации клиента;
• выслушал ответ до конца, не перебивая;
• на отказ или возражение ответил уточняющим вопросом;
• в конце назвал следующий шаг с датой или честно зафиксировал отказ и его причину;
• результат разговора совпадает с тем, что записано в CRM.

Пример (вымышленный) того, как выглядит «выполненный» набор из нормы:

Менеджер: Добрый день, компания такая-то, удобно говорить? Клиент: Нет, я за рулём. Менеджер: Понял, до свидания.

В отчёте это звонок, а в АТС соединение на десять секунд. Перезвона нет, в CRM отметка «не заинтересован». Если такие звонки составляют треть нормы, треть нормы не работает.

В статье про план продаж второй предохранитель задан как не ниже 80% соблюдения чек-листа разговора. Как собрать свой чек-лист под отдел, разобрано в материале про чек-лист оценки звонка.

Беда ручной проверки в объёме. Руководитель отдела обычно слушает 1-3% разговоров, а при средней длине звонка 5-7 минут полная прослушка отдела заняла бы 125-230 часов в неделю. Выборка к тому же смещена: слушают жалобы, провалы и новичков. Норма из 60 наборов на четырёх менеджеров - это больше тысячи звонков в неделю, и по нескольким прослушанным невозможно сказать, выполнена она или накручена.

Сколько попыток дозвона делать по одному контакту?

Число попыток напрямую входит в норму: каждая повторная попытка - это набор. Здесь открытые данные расходятся, и это полезное расхождение.

Cognism в отчёте 2025 года пишет, что три попытки дают 93% всех разговоров, а пять - 98,6%. В отчёте 2026 года среднее число попыток до контакта названо 1,55 против 2,9 раньше. Исследование MIT и InsideSales по входящим заявкам, данные 2004-2007 годов, называло оптимумом около шести попыток.

Три против шести - это разные рынки, разные годы и разные типы контактов: холодная база в одном случае, входящие заявки в другом. Вывод из этого практический: число попыток тоже нужно мерить на своих звонках. Выгрузите из АТС все контакты за месяц и посмотрите, на какой попытке случился первый разговор. Если почти всё случается на первой и второй, пятая попытка в норме - это наборы впустую. Если заметная доля разговоров приходится на четвёртую-пятую, срезать попытки ради красивой нормы - значит терять клиентов.

Как выйти на свои цифры воронки за месяц?

Формула требует конверсий, а у многих отделов их нет: CRM ведётся частично, этапы двигаются задним числом, разговоры с нужным человеком нигде не отмечены. В этом случае первый месяц стоит считать пилотным. Так считали и раньше: на форуме Executive.ru ещё в 2013-2014 годах руководители обсуждали тот же набор подходов - обратный расчёт по воронке, расчёт от плана и пилотный месяц.

Порядок на месяц:

1. Неделя 1. Выгрузите из АТС все исходящие звонки с длительностью. Посчитайте наборы и соединения по каждому менеджеру и по каждому источнику базы.
2. Неделя 1-2. Отметьте, какие соединения были разговором с нужным человеком. Без записи звонка честно это сделать нельзя: отметка «дозвонился» в CRM обычно включает и секретаря.
3. Неделя 2-3. Посчитайте конверсию разговора во встречу и встречи в сделку. Встречи считайте по когортам: брать разговоры одного периода и смотреть, сколько из них дошло до встречи.
4. Неделя 4. Подставьте свои конверсии в формулу и получите норму. Сравните её с тем, что отдел делал фактически.
5. Каждый месяц дальше. Пересчитывайте норму, а также после смены базы, скрипта или среднего чека.

Часто на четвёртой неделе выясняется, что фактическая нагрузка выше расчётной, а план всё равно не выполняется. Это значит, что проблема в одном из переходов воронки, и её надо искать в разговорах. Как устроить регулярный разбор найденного с менеджерами, разобрано в статье про разбор звонков с менеджерами.

Чек-лист: норма звонков поставлена правильно, если

• есть план в сделках: цель поделена на средний чек;
• конверсия каждого шага взята из своих данных за последние один-три месяца;
• холодная база и входящие заявки считаются отдельно;
• в отчёте различаются набор, дозвон, разговор с нужным человеком и минуты разговора;
• расчётная норма проверена по времени и влезает в рабочий день с запасом на CRM, подготовку и встречи;
• суммарные минуты разговоров длиннее двух минут сходятся с числом разговоров в отчёте;
• рядом с нормой по звонкам стоит порог по качеству разговора по чек-листу;
• записи для проверки выбираются не только из жалоб и новичков;
• норма пересчитывается каждый месяц и после смены базы, скрипта или чека;
• премия не привязана только к числу звонков.

Как проверять качество звонков из нормы без ручной прослушки?

Две проверки из этой статьи - по времени разговора и по чек-листу - упираются в одно: кто-то должен прослушать звонки. Первую можно сделать по выгрузке из АТС. Вторую по выгрузке не сделать: длительность скажет, что разговор был, но не скажет, задал ли менеджер вопрос и назвал ли следующий шаг.

M.I.L.O. подтягивает записи звонков из CRM и телефонии (или принимает ручную загрузку), переводит их в текст и проверяет каждый разговор по дереву оценки. Дерево настраивается под отдел: пункты из чек-листа выше, ваши этапы скрипта, ваши формулировки следующего шага. Руководитель видит, какая доля звонков из нормы прошла пункты, у кого и на каком этапе разговоры обрываются. Это заменяет выборку в 1-3% на проверку всех звонков, а разговор о норме переводит из «сколько ты набрал» в «что происходило в разговорах».

В одном из опубликованных кейсов на 28 менеджерах руководитель проверил бы день звонков вручную за неделю, а по дереву оценки получил разбор за час. В этом кейсе нарушалась половина пунктов чек-листа. Это результат конкретного отдела, на ваш он не переносится. Посмотреть, как дерево оценки работает на ваших разговорах, можно на бесплатном аудите до 60 минут записей.

Коротко о главном

• Единой нормы звонков в день нет. Диапазоны «50-100» и «30-150» в выдаче приводятся без источников, российской нормы с открытой выборкой мы не нашли.
• Норма считается от плана: сделки, затем встречи, разговоры с нужным человеком, наборы, и в конце деление на менеджеров и рабочие дни.
• На одном и том же плане холодная база в условном примере требует около 60 наборов в день на человека, входящие заявки - около четырёх. На входящих важнее нормировать скорость и число попыток.
• Норма сильнее всего зависит от доли дозвона: если она падает вдвое, звонков нужно вдвое больше. Падение конверсии встречи или разговора лечится работой над этим шагом. Рост нормы его не исправит.
• Расчётную норму проверяют по времени дважды: влезает ли она в рабочий день и сходятся ли минуты разговоров с отчётом.
• Количество без проверки качества по записям превращается в накрутку коротких наборов.
• Свои конверсии получаются за пилотный месяц по выгрузке из АТС и разметке записей.

О границах данных. Цифры Gong, Cognism и The Bridge Group получены зарубежными компаниями, которые продают софт и данные для продаж, на выборках американского и европейского B2B. Это наблюдаемые связи, причинность они не доказывают, и определения «разговора» у источников различаются. Кейс Ильи Талько - рассказ автора об одном проекте 2021 года. Данные MIT и InsideSales собраны в 2004-2007 годах, HBR - в 2011 году. Все расчёты в таблицах статьи - условные примеры, которые нужно заменить своими конверсиями.