Переговоры в продажах: этапы, торг и проверка по записи звонка

Переговоры в продажах руководитель отдела почти никогда не слышит. Он видит их итог: в CRM сделка закрыта, сумма ниже прайса, в комментарии менеджер написал «клиент выбил скидку». Как к этой сумме пришли, кто первым заговорил о деньгах, что компания получила взамен и с кем вообще торговались - из карточки сделки не узнать.

Здесь переговорами называется отрезок сделки, когда клиент уже решил, что продукт ему подходит, и стороны делят условия: цену, порядок оплаты, сроки, объём, гарантии, внедрение. До этого отрезка идут выявление потребности, презентация и возражения, после него - подписание. Если клиент ещё сомневается, нужно ли ему покупать, у менеджера на руках возражение, и работать с ним надо другими приёмами.

На этом отрезке теряются деньги, которые уже почти лежали в кассе. Клиента уже не надо убеждать, и задача сводится к тому, чтобы не раздать ему лишнего. Проигрывает обычно сторона, которая пришла в разговор без подготовки: без цели, без нижней границы и без списка того, что можно отдать и что попросить взамен.

Дальше по порядку: этапы, подготовка, правила торга с опорой на исследования (зарубежные и частью старые), две нормы Гражданского кодекса и чек-лист для разбора записи.

Каждую неделю разбираем контроль качества звонков и работу отдела продаж: показатели, разборы, ошибки. Всё это выходит в нашем канале M.I.L.O. | ИИ-контроль продаж.

Что такое переговоры в продажах и чем они отличаются от возражений и закрытия?

Коротко: возражение звучит, когда клиент сомневается, нужно ли ему покупать. Переговоры идут, когда он хочет купить и делит с вами условия. Закрытие - просьба о решении. У трёх ситуаций разные задачи, и приём из одной, применённый в другой, сделку портит.

Статьи из поисковой выдачи часто смешивают эти три вещи, и на практике путаница обходится дорого. Приняв торг за возражение, менеджер заново доказывает ценность человеку, который в ней уже уверен, и раздражает его. Приняв возражение за торг, он даёт скидку клиенту, который не понял, за что платит, и тот всё равно уходит.

Граница между возражением и торгом проходит по одному вопросу: о чём спорит клиент - покупать ли вообще или на каких условиях. Слово «дорого» бывает и тем и другим. Если за ним стоит «не понимаю, за что такие деньги», это возражение, и как с ним работать, подробно описано в статье про возражение «дорого». Если за ним стоит «беру, но хочу дешевле», переговоры уже начались.

В записи переговоров клиент обсуждает сделку как решённую: «когда сможете начать», «счёт выставите на второе юрлицо», «а если возьмём пятьдесят лицензий». В разговоре с возражением - нужна ли она в принципе.

Из каких этапов состоят переговоры в продажах?

Запрос «этапы переговоров в продажах» часто путают с этапами самой продажи: контакт, выявление потребности, презентация, возражения, закрытие. Это другая последовательность, она описывает весь путь клиента, и ей посвящена отдельная статья про этапы продаж. У переговоров свои пять шагов, и они укладываются внутрь последних этапов продажи.

1. Подготовка. До разговора менеджер знает свою цель, точку выхода, запасной вариант на случай срыва, список возможных уступок и то, кто со стороны клиента принимает решение. Каждый пункт разобран ниже.
2. Повестка и роли. В начале разговора менеджер называет, что сегодня обсуждается, и уточняет, кто участвует в решении. Пример: «Предлагаю пройти три вопроса - объём на первый год, порядок оплаты и срок запуска. С вашей стороны кто ещё согласует договор?»
3. Вопросы о требованиях. Клиент называет, что хочет изменить. Менеджер выясняет, что стоит за каждым требованием, и только потом отвечает.
4. Предложения и торг. Уступки обмениваются на встречные уступки, пакетом и с условием.
5. Резюме и фиксация. Менеджер вслух повторяет договорённости: что, сколько, к какой дате, кто подписывает. Затем то же уходит клиенту письменно.

В B2B-сделке эти шаги растягиваются на несколько звонков и встреч, порядок при этом сохраняется. Чаще всего выпадают первый и пятый шаг. Пропуск подготовки слышен в записи по тому, что менеджер соглашается или отказывает на ходу и каждый раз думает вслух. Пропуск резюме слышен по концовке вроде «ну, договорились, жду от вас договор»: что именно договорились, каждая сторона потом вспоминает по-своему.

Как подготовиться: цель, точка выхода и альтернатива без сделки?

Коротко: до разговора менеджер записывает цель, нижнюю границу условий и запасной вариант на случай, если сделка сорвётся. Без этих трёх строк каждая уступка решается на ходу, под давлением собеседника.

Рабочий словарь для подготовки к переговорам есть у Program on Negotiation - центра изучения переговоров при Гарвардской школе права. Первое из понятий ниже пришло из книги Роджера Фишера, Уильяма Юри и Брюса Паттона «Getting to Yes». Для отдела продаж из этого словаря нужны три слова.

Лучшая альтернатива без сделки (в оригинале BATNA). Это то, что сторона сделает, если не договорится в текущих переговорах. Для отдела продаж это может быть другой клиент на тот же слот производства, продажа той же партии позже по полной цене или просто ничего: менеджер остаётся без сделки в этом месяце. Чем слабее альтернатива, тем сильнее давит на менеджера каждая просьба клиента.

Точка выхода (reservation point, или walk away point). Это граница, ниже которой сделка хуже её отсутствия. Выводится она из альтернативы: если без этой сделки компания продаст ту же мощность другому клиенту по прайсу, точка выхода близка к прайсу; если мощность будет простаивать, граница ниже.

Зона возможного соглашения (ZOPA). Она существует, когда есть варианты, которые обе стороны предпочтут срыву. В материале Гарвардского центра пример такой: кандидат согласен на зарплату от 70 до 80 тысяч долларов в год, работодатель готов платить от 65 до 75 тысяч, значит, договориться можно в диапазоне 70-75 тысяч. Если кандидат хочет минимум 70 при потолке работодателя в 65, зоны нет, и торг бессмыслен с самого начала.

На языке отдела продаж подготовка сводится к трём вопросам, ответы на которые менеджер пишет до разговора, лучше в карточке сделки:

• Что мы сделаем, если не договоримся с этим клиентом?
• Ниже какой цены и каких условий мы не идём и кто может согласовать больше?
• На какой результат мы рассчитываем, если разговор пойдёт хорошо?

Без третьего вопроса менеджер, у которого записана только нижняя граница, обычно к ней и приходит: всё, что выше, кажется ему уже победой.

У клиента тоже есть альтернатива и точка выхода, их стоит прикинуть заранее. К кому он пойдёт, если вы не договоритесь? Во что ему обойдётся отложить решение или сменить поставщика? Эти ответы пригодятся, когда клиент назовёт свою цифру первым.

Как составить карту уступок до разговора?

Карта уступок - список того, что менеджер может предложить клиенту, с двумя оценками у каждой позиции: сколько она стоит компании и насколько ценна клиенту. Самые полезные уступки дешёвые для вас и дорогие для клиента. Скидка обычно устроена наоборот: клиенту она даёт прямую экономию, а у компании забирает всю сумму из прибыли. Сколько прибыли съедает скидка в несколько процентов и какой рост объёма нужен, чтобы её отбить, посчитано в статье про рентабельность продаж.

Таблица - условный пример. Размеры уступок, их порядок и то, кто какую согласует, у каждой компании свои, заполнять карту надо своими цифрами.

Первыми в карте идут уступки, которые почти ничего не стоят, последней - скидка. Каждая следующая уступка меньше предыдущей: если менеджер отдал 5%, потом 3%, потом 1%, клиент слышит, что предел близко. Если порядок обратный и после 1% вдруг звучит 5%, клиент делает вывод, что запас ещё большой, и продолжает давить.

Оплата, сроки, объём, гарантия, внедрение, обучение - по всем этим условиям можно торговаться, не трогая прайс. Бывает, что за просьбой о скидке стоит другая задача клиента: уложиться в бюджет квартала или снизить риск неудачного запуска. Первую решает отсрочка платежа, вторую - бесплатное обучение, и обе обходятся компании дешевле скидки. Какая задача стоит за просьбой, выясняется вопросом, об этом ниже.

Последняя колонка заранее определяет, где заканчиваются полномочия менеджера. Дойдя до уступки, которую согласует РОП, менеджер может спокойно сказать: «Это я сам не решаю, согласую и вернусь к вам завтра до обеда». Если же менеджер на самом деле может согласовать уступку сам, изображать согласование с руководством не стоит. Клиент может это распознать, и тогда под сомнением окажутся и следующие слова менеджера.

Квон и Вайнгарт в двух исследованиях меняли время уступки другой стороны (сразу, постепенно или с задержкой) и её объяснение. Время уступки повлияло на то, как участники оценивали предмет сделки и насколько были довольны партнёром и итогом (Kwon, Weingart, 2004). В какую сторону действует эффект, в аннотации не сказано, поэтому правила «никогда не уступать сразу» отсюда не вывести. Вывод скромнее: момент уступки тоже стоит решить при подготовке.

Кто первым называет цену и как не попасть под чужой якорь?

Первая названная в торге цифра тянет итог за собой. Это показали Галински и Муссвайлер в 2001 году в трёх экспериментах с переговорами о покупке и продаже. Лучший результат получала та сторона, которая первой назвала цифру, будь то покупатель или продавец, а первое предложение сильно предсказывало итоговую цену сделки. Эффект проявлялся и в очных переговорах, и в переписке по электронной почте.

Влияние чужого первого предложения в тех же экспериментах пропадало, когда вторая сторона думала об одном из трёх: об альтернативах оппонента, о его точке выхода или о собственной цели. То есть подготовка из предыдущих разделов работает и как щит против якоря.

Если подготовка сделана, первую цифру выгоднее назвать самому. Начинать стоит с цели и с её обоснования, точку выхода вслух не называют никогда. Цифру стоит подкрепить объяснением: из чего складывается цена, что входит в пакет, с какими результатами её сравнивать. Цифра, взятая с потолка, чтобы потом «уступить», учит клиента, что с вами выгодно торговаться, и на следующей сделке он начнёт с того же.

Если клиент назвал свою цифру первым, менеджер возвращается к своим записям. Пример разговора (вымышленный):

Клиент: Бюджет у нас 400 тысяч на год, больше не согласуют.

Менеджер: Понял. Расскажите, что входит в эти 400 - только лицензии или ещё запуск и обучение? И из чего складывалась сумма: это прошлогодний бюджет на похожую задачу или оценка под новое решение?

Менеджер выясняет, на чём держится цифра, без спора и без встречной суммы, а в голове у него своя цель и альтернативы клиента: если переход на другое решение обойдётся тому дороже, «400 и не больше» может оказаться стартовой позицией.

Оговорка к исследованию: это эксперименты, полевого замера в отделах продаж здесь нет, и кто в них участвовал, в аннотации не указано. Для подготовки этого достаточно, привычка думать о своей цели и об альтернативах клиента вреда не несёт. На каком по счёту звонке вообще уместно говорить о деньгах, разобрано в статье о навыках менеджера по продажам.

Как отвечать на требование клиента во время торга?

Базовое правило торга - уступка звучит только в обмен на встречную уступку. Оно вместе со списком того, что можно попросить взамен скидки, разобрано в статье про возражение «дорого», повторять его здесь незачем. Ниже то, что происходит вокруг этого правила: как менеджеру вести себя в момент, когда клиент выдвинул требование.

Сначала вопрос, потом цифра. На «нам нужно минус 15%» у неподготовленного менеджера первая реакция - встречное предложение: «Могу 7%». В исследовании Huthwaite (подробно - ниже, в разделе о сильных переговорщиках) сильные переговорщики делали немедленные встречные предложения 1,7 раза в час, средние - 3,1 раза. Объяснение авторов: встречное предложение вносит в разговор новый вариант и запутывает его, звучит в момент, когда собеседник меньше всего готов слушать, и воспринимается как блокировка его позиции. Вопросы, то есть запросы информации у собеседника, у сильных составляли 21,3% всех реплик, у средних - 9,6%.

Пример (вымышленный), как это звучит у сильного менеджера:

Клиент: Нам нужно минус 15%, иначе не согласуем.

Менеджер: Пятнадцать процентов от чего вы считаете - от годового договора или от первого платежа? И что стоит за цифрой: бюджет квартала, предложение другого поставщика, внутренний норматив закупки?

Если упирается бюджет квартала, решением может стать отсрочка или разбивка платежа без снижения цены. Если на столе предложение конкурента, разговор идёт о том, что именно в нём сравнивается.

Сначала все требования, потом пакет. Соглашаться по одному пункту за раз рискованно: каждое следующее требование обсуждается с нуля, а сделанные уступки уже не вернуть. Перед торгом менеджер спрашивает: «Что ещё, кроме цены, вы хотели бы обсудить?» Когда список собран, он отвечает одним пакетом, где видно, что компания отдаёт и что получает.

Условие идёт первым. Формула «если вы ..., то мы ...» держит уступку привязанной к встречной. Пример: «Если подписываем договор на 12 месяцев, мы можем дать отсрочку платежа на 30 дней». Когда порядок обратный («дадим отсрочку, но хорошо бы договор на год»), клиент слышит первую половину и пропускает вторую.

Резюме после каждого шага. Сильные переговорщики в том же исследовании проверяли понимание и резюмировали заметно чаще средних: 17,2% реплик против 8,3%. В записи это фразы вроде «правильно понимаю, что для вас срок запуска важнее цены?» и «давайте зафиксирую, на чём мы сейчас стоим». Такие фразы снимают споры, которые иначе всплыли бы уже при подписании договора.

Что делать, если торгуется не тот, кто решает?

Уступка, отданная человеку без полномочий, становится стартовой точкой для следующего торга - с его руководителем. Менеджер договорился с менеджером по закупкам о скидке, тот понёс её наверх, а директор начинает разговор уже с новой цены и просит ещё. Компания платит за одну и ту же сделку дважды.

Отсюда правило подготовки: полномочия собеседника выясняются до разговора о цене. ЛПР, то есть лицо, принимающее решение, иногда известно с первого звонка, но в B2B-сделке к торгу нередко подключаются новые люди: юрист, финансовый директор, закупки. Вопросы, которые менеджер задаёт перед торгом:

• «Кто ещё участвует в решении по этому договору?»
• «Кто подписывает договор с вашей стороны?»
• «Если мы сейчас договоримся об условиях, их ещё кто-то будет согласовывать?»

Фраза клиента «я посоветуюсь с руководством» - нормальная реплика, за ней не обязательно стоит приём. Отвечать на неё уступкой «чтобы было с чем идти» незачем. Лучше договориться о разговоре с участием того, кто решает: «Давайте я подготовлю короткое сравнение вариантов, и мы обсудим его вместе с вашим директором. Когда ему удобно?»

Если встречу с решающим получить нельзя, уступка обсуждается только как условная: «Предварительно, если ваш директор согласует объём на год, мы готовы дать отсрочку платежа. Окончательно зафиксируем, когда он подтвердит». Так у компании остаётся пространство для разговора с тем, кто подписывает.

Как выйти на ЛПР и как в записи звонка понять, с кем на самом деле разговаривал менеджер, разобрано в статье про менеджера по B2B-продажам.

Чем сильные переговорщики отличаются от средних?

Поведение переговорщиков по отдельным репликам посчитали Нил Рэкхем и Джон Карлайл из компании Huthwaite. Серия статей «The Effective Negotiator» вышла в 1978 году в Journal of European Industrial Training, а сегодня компания пересказывает данные в собственном описании методики.

В выборку попали 49 переговорщиков, которых считали эффективными обе стороны переговоров, у которых была устойчивая история успешных договорённостей и чьи договорённости потом реально исполнялись. Их наблюдали в 103 реальных переговорах и сравнивали со средними переговорщиками. Слабых в сравнении не было, так что отличия сильных измерены относительно обычного уровня.

«Раздражители» - так авторы назвали слова, которыми переговорщик хвалит собственное предложение: «справедливое», «разумное». Собеседник может услышать в них намёк, что его собственная позиция несправедлива, и начать защищаться.

Разницу в числе доводов авторы объясняют размыванием аргумента: если менеджер приводит пять причин, по которым цена обоснована, клиент бьёт по самой слабой, и вся позиция начинает выглядеть шаткой. Сильные переговорщики приводили меньше доводов на одну позицию.

Исследованию почти полвека, и выборка в нём смешанная: в неё входили и трудовые, и коммерческие переговоры. Провела и пересказывает исследование компания, которая учит по этой модели и продаёт тренинги. Связь в данных корреляционная. Таблицу поэтому стоит читать как ориентир для чек-листа: что слушать в записи. Нормой, с которой сравнивают менеджера, она служить не может.

Почему скидки копятся к концу квартала и чем это опасно?

К концу периода у менеджера меняется альтернатива без сделки: вместо «продам позже по полной цене» она становится «не выполню план». Точка выхода сползает вниз, и торг он ведёт уже против себя.

Gong Labs, аналитическое подразделение разработчика системы разбора звонков Gong, проанализировало 15 месяцев данных по продажам. Разговоры о скидке, которые начинал сам менеджер, в последний месяц каждого квартала выросли почти на треть по сравнению с первым и вторым месяцами. При этом доля разговоров, в которых удалось зафиксировать следующий шаг или закрыть сделку, после таких предложений оставалась небольшой.

Вторая цифра от того же поставщика: на выборке более 519 000 записей B2B-звонков вероятность закрыть сделку была на 17% ниже, когда продавец произносил слово «скидка». Автор объясняет это так: частые скидки превращают продукт в обычный товар, который сравнивают только по цене. Это связь, причинность здесь не доказана. Скидку чаще обсуждают в трудных сделках, и сделка могла быть трудной ещё до того, как прозвучало слово.

Оба замера опубликованы в 2017 году и сделаны на зарубежных данных, а сколько звонков вошло в первый, на странице не указано. Для российского отдела продаж это гипотеза, которую легко проверить у себя: выгрузить сделки, закрытые со скидкой, и посмотреть, сколько их приходится на последнюю неделю месяца и кто первым предложил скидку в разговоре.

Если перекос найдётся, лечится он правилами для руководителя: лимит скидки по уровням и порядок согласования. Как их выстроить, описано в той же статье про возражение «дорого». Со стороны переговоров добавить можно одно: карта уступок и точка выхода, записанные в начале месяца, не должны пересматриваться в его последнюю неделю.

Что говорит закон о переговорах и цене?

В Гражданском кодексе есть отдельная статья о переговорах - 434.1, её ввёл Федеральный закон от 08.03.2015 № 42-ФЗ. Ниже цитаты по редакции на consultant.ru.

Пункт 1 закрепляет свободу переговоров: «граждане и юридические лица свободны в проведении переговоров о заключении договора, самостоятельно несут расходы, связанные с их проведением, и не отвечают за то, что соглашение не достигнуто» (если иное не предусмотрено законом или договором).

По пункту 2 стороны обязаны действовать добросовестно, в частности не вступать в переговоры и не продолжать их «при заведомом отсутствии намерения достичь соглашения с другой стороной». Недобросовестными предполагаются «предоставление стороне неполной или недостоверной информации, в том числе умолчание об обстоятельствах, которые в силу характера договора должны быть доведены до сведения другой стороны», и «внезапное и неоправданное прекращение переговоров» при обстоятельствах, когда другая сторона не могла разумно этого ожидать.

Пункт 3 называет последствие: сторона, которая ведёт или прерывает переговоры недобросовестно, «обязана возместить другой стороне причиненные этим убытки». Отдельно статья запрещает раскрывать и использовать ненадлежащим образом конфиденциальную информацию, полученную на переговорах, независимо от того, заключён ли договор. Правила об убытках и о конфиденциальной информации статья не распространяет на граждан-потребителей.

Для отдела продаж из этой нормы следует, что торговаться законно: если договориться не вышло, стороны за это не отвечают и каждая сама несёт свои расходы, пока закон или договор не говорят иного. Скрывать существенное, например срок поставки, который компания заведомо не выдержит, нельзя. Вести переговоры без намерения продать тоже нельзя.

Цене посвящена статья 424, в её пункте 1 сказано: «Исполнение договора оплачивается по цене, установленной соглашением сторон.» Пункт 2: «Изменение цены после заключения договора допускается в случаях и на условиях, предусмотренных договором, законом либо в установленном законом порядке.» Практический вывод: все уступки фиксируются до подписания договора. После подписи «а давайте всё-таки ещё 3%» возможно только в случаях и на условиях, которые предусмотрены договором или законом. Форма договора и момент, когда он считается заключённым, разобраны в статье о закрытии сделки.

В популярных подборках приёмов торга встречаются «ультиматум», «хороший и плохой полицейский», совет завысить цену на 10-20%, чтобы потом её «сбросить». У каждого из них есть цена для повторных продаж. Распознанный приём подрывает доверие, а клиент, которому однажды «сбросили» завышенную цену, на следующей сделке начнёт торг с того же. А умолчание о существенном закон прямо называет среди действий, которые предполагаются недобросовестными (пункт 2 статьи 434.1).

Как разобрать запись переговоров: ошибки и чек-лист руководителя

Коротко: в записи торга руководитель в первую очередь проверяет пять вещей - выяснены ли полномочия собеседника, кто первым заговорил о скидке, звучит ли каждая уступка с условием, прозвучало ли резюме вслух и назван ли следующий шаг с датой.

Ошибки менеджера на переговорах повторяются от сделки к сделке, и почти все слышны в записи:

• скидка предложена до того, как клиент о ней попросил;
• уступка отдана без встречной просьбы;
• торг шёл с человеком, который не подписывает договор, и полномочия никто не уточнил;
• на требование клиента сразу прозвучала встречная цифра, без вопроса о причине;
• менеджер хвалит своё предложение («у нас самая честная цена») и спорит о том, кто прав;
• на одну позицию выложено пять доводов, клиент разбил самый слабый;
• разговор закончился без резюме: что согласовано, каждая сторона понимает по-своему.

Как это выглядит в одном фрагменте (пример, вымышленный):

Клиент: Нас всё устраивает, но по цене надо подвинуться.

Менеджер: Давайте я сразу дам 10%, у нас и так самое выгодное предложение на рынке. Плюс обучение бесплатно.

Клиент: Хорошо, я передам директору.

В трёх репликах четыре ошибки: скидка без встречной просьбы, «раздражитель», вторая уступка вдогонку к первой и торг с человеком, который сам не решает. Директор начнёт следующий разговор с цены минус 10% и бесплатного обучения.

Чек-лист для разбора записи торга:

• До разговора о цене менеджер выяснил, кто ещё участвует в решении и кто подписывает.
• Итог не ниже точки выхода и лимита (сверить с CRM и картой уступок).
• Скидку или уступку первым запросил клиент, менеджер её не предлагал сам.
• Каждая уступка прозвучала с условием «если вы ..., то мы ...».
• На требование клиента менеджер сначала задал вопрос о причине и только потом назвал свою цифру.
• Каждая следующая уступка меньше предыдущей, скидка шла последней.
• В разговоре нет самопохвалы и спора о том, кто прав.
• Перед концом разговора менеджер вслух резюмировал: что, сколько, к какой дате, кто подписывает.
• Назван следующий шаг с датой.
• Договорённости продублированы письменно до подписания договора. Этот пункт РОП сверяет по почте и CRM, в звонке его не видно.

Для первого разбора хватит пяти записей последних сделок, закрытых со скидкой, и в каждой - только отрезка торга. Как переложить пункты чек-листа в критерии с весами и порогами, описано в статье про чек-лист оценки звонка.

Как проверять торг без ручной прослушки?

При ручном контроле руководитель успевает прослушать лишь 3-10% звонков, по сходящимся оценкам поставщиков речевой аналитики. Торг отдельного менеджера в эту долю попадает редко, и в итоге РОП видит переговоры только по итоговой цене в CRM.

В M.I.L.O. звонки подтягиваются из CRM или телефонии, расшифровываются и проверяются по дереву оценки - списку критериев, который настраивается под конкретный бизнес и отдел. В типовом наборе этапов (приветствие, выявление потребности, презентация, работа с возражениями, фиксация следующего шага, завершение) отдельного этапа торга нет. Его критерии добавляются в дерево так же, как любые другие, и формулируются как то, что можно услышать в записи: скидка прозвучала после просьбы клиента, уступка сформулирована с условием «если ..., то ...», назван подписант, договорённости резюмированы вслух.

ИИ-разбор надёжно ловит такие признаки, потому что это наблюдаемые события в разговоре: было ли произнесено нужное, прозвучал ли этап, в каком порядке шли реплики. С интерпретацией он справляется хуже, поэтому вопрос, выгодно ли договорился менеджер, остаётся за руководителем, который сверяет итог с картой уступок и точкой выхода.

Граница по источникам тоже есть, и в B2B она заметная. M.I.L.O. разбирает записи звонков. Торг на встрече попадает в разбор, только если запись встречи загрузить файлом вручную (как это сделать, описано в статье про запись продающей встречи). Переписку в почте и мессенджерах, правки коммерческого предложения и договора система не анализирует: эту часть переговоров руководитель проверяет сам.

Посмотреть, как разбор по дереву оценки выглядит на ваших разговорах, можно на бесплатном аудите до 60 минут записей звонков: прогоняем записи по дереву оценки и показываем, где и почему теряются клиенты.

С чего начать на этой неделе?

1. Выгрузите из CRM пять последних сделок, закрытых со скидкой, и найдите записи разговоров, где шёл торг.
2. Прогоните каждую запись по чек-листу. Отдельно отметьте, кто первым заговорил о скидке и что компания получила взамен.
3. Утвердите, кто какую уступку согласует: менеджер, РОП, собственник.
4. Составьте карту уступок на два-три требования, которые клиенты выдвигают чаще всего.
5. Через месяц повторите разбор на новых сделках и сравните.

Коротко о главном

Переговоры в продажах начинаются, когда клиент уже хочет купить и делит с вами условия. С возражением и закрытием у них разные задачи.

Этапов пять: подготовка, повестка и роли, вопросы о требованиях, предложения и торг, резюме и фиксация. Чаще всего выпадают первый и последний.

Подготовка - три записанные строки (цель, точка выхода, альтернатива без сделки) и карта уступок, где у каждой позиции есть цена для компании, ценность для клиента, встречная просьба и тот, кто её согласует. Скидка идёт последней.

Первое предложение тянет итог за собой, а мысли о своей цели и об альтернативах клиента ослабляют чужой якорь. Сильные переговорщики чаще спрашивают и резюмируют, реже отвечают встречной цифрой и хвалят своё предложение.

Уступка человеку без полномочий становится стартовой ценой для его руководителя, поэтому полномочия выясняются до торга. По ГК РФ торговаться законно, а цена после подписания меняется только по правилам договора или закона: все уступки фиксируются до подписи.

Руководитель проверяет торг в записи по пяти признакам: полномочия, кто первым предложил скидку, условие «если ..., то ...», резюме вслух, следующий шаг с датой.

О границах данных: вся исследовательская фактура в статье зарубежная. Замер Huthwaite опубликован в 1978 году, выборка в нём смешанная, и провела его компания, которая продаёт тренинги по этой модели. Данные о якоре первого предложения получены в лабораторных экспериментах. Цифры Gong опубликовал в 2017 году поставщик системы разбора звонков, они сделаны на зарубежных данных и показывают связь, причинность из них не следует. Российских замеров поведения в торге с первоисточником мы не нашли, поэтому все цифры здесь - ориентиры для проверки на своих записях. Нормы ГК РФ процитированы по редакции на consultant.ru на дату подготовки статьи, без толкования судебной практикой.