Менеджер по B2B-продажам: чем отличается и как оценить по звонкам

Менеджер по B2B-продажам сдаёт отчёт: двадцать звонков за неделю, пять встреч, четыре отправленных КП. Цифры приличные. Через три месяца из этих четырёх КП не закрылось ни одно, и выясняется, что все четыре раза менеджер общался с одним и тем же человеком у клиента - тем, кто не принимает решений и не распоряжается бюджетом.

Это типичная история B2B-отдела. Сделка длинная, в ней участвует несколько человек со стороны клиента, а руководитель видит её через CRM: стадии, даты, суммы. Почему сделка встала, по CRM не понять. Ответ лежит в разговорах, которые никто не слушал.

Сразу о границах. Общие обязанности менеджера разобраны в статье чем занимается менеджер по продажам, список обязанностей для должностной инструкции - в материале про обязанности менеджера по продажам, навыки и способ их проверки - в статье про навыки менеджера по продажам. Здесь их пересказа не будет.

Эта статья про другое: что именно отличает работу в B2B, как каждое отличие звучит в записи разговора и по каким признакам проверить B2B-звонок. С цифрами там, где есть замер с выборкой, и с честной пометкой там, где замера нет.

Каждую неделю разбираем контроль качества звонков и работу отдела продаж: показатели, разборы, ошибки. Всё это выходит в нашем канале M.I.L.O. | ИИ-контроль продаж.

Кто такой менеджер по B2B-продажам?

Коротко: это менеджер, который продаёт компаниям. Ядро работы то же, что у любого продавца, но решение у клиента принимает группа людей, и сделка идёт через всех них.

B2B расшифровывается как business to business, «бизнес для бизнеса» (в разговорной речи и в вакансиях иногда пишут «в2в»). Менеджер по продажам B2B продаёт товар или услугу организации: оптовую партию, оборудование, программу, подрядные работы, обслуживание.

Если смотреть на список задач, он почти не отличается от любого другого продавца: найти клиента, выяснить потребность, подготовить предложение, договориться о цене, довести до договора, вести историю в CRM. Поэтому статьи про B2B-менеджера часто выглядят как общий список обязанностей с добавленными словами «корпоративный клиент».

Отличие в том, с кем менеджер разговаривает. В рознице покупатель, который позвонил, обычно сам и решает, и платит. В B2B человек на том конце провода часто только собирает варианты. Решать будет его руководитель, платить - финансовая служба, пользоваться - третий отдел, а договор посмотрит юрист. Хороший разговор с одним из них ещё ничего не значит для сделки.

Из этого вырастают все остальные особенности: больше разговоров на одну сделку, больше участников, другие возражения, другая роль следующего шага. И почти каждая из них слышна в записи.

Чем работа менеджера по B2B отличается от B2C?

Принято говорить, что B2B-сделка всегда длиннее. Это неточно. Т-Журнал в обзоре B2B-продаж прямо пишет, что дольше она бывает не всегда: бумагу для офиса предприниматель может заказать за несколько минут, а квартиру для семьи частный покупатель выбирает месяцами. Длина зависит от сложности продукта и числа согласований.

Устойчивых отличий другие пять, и у каждого есть след в разговоре.

Длину цикла в таблицу не ставлю намеренно. Российские обзоры называют «от недель до года» и «три-шесть месяцев», но ни один из найденных не указывает выборку и источник. Независимого замера длины B2B-цикла по России мы не нашли.

Последняя строка таблицы важна для всего остального текста. B2B-менеджер переписывается, отправляет КП, ездит на встречи. Запись звонка показывает только часть его работы. Зато это та часть, где решается, выйдет ли он на нужных людей и получит ли следующий разговор.

Сколько человек решает за клиента?

Коротко: по глобальному опросу Forrester 2024 года, в среднем 13 человек, и в 89% покупок участвуют два и более отдела. Менеджер, который знает только одного из них, ведёт сделку вслепую.

Forrester в исследовании состояния бизнес-закупок 2024 года опросил более 16 000 бизнес-покупателей по всему миру. Вывод: в решении о покупке внутри организации участвуют в среднем 13 человек, а 89% покупок затрагивают два отдела и больше. Это мировые данные, российского замера такого масштаба нет. Но порядок цифры понятен любому, кто продавал заводу или сети: собеседник почти никогда не последний, кто скажет «да».

Удобнее всего думать о них как о ролях. Т-Журнал в обзоре B2B-продаж выделяет инициатора, пользователя, лицо, влияющее на решение (ЛВР), лицо, принимающее решение (ЛПР), закупщика и того, кто контролирует доступ («привратника»). Один человек может совмещать несколько ролей, особенно в небольшой компании, где собственник одновременно и ЛПР, и финансист.

Таблица полезна руководителю как карта для прослушивания. Возьмите запись первого разговора по сделке и отметьте, сколько ролей в ней прозвучало. Если менеджер за весь разговор ни разу не спросил, кто ещё участвует в решении, он не знает, с кем ведёт сделку. И это видно задолго до того, как сделка застрянет в CRM.

Как понять по записи, что менеджер вышел на ЛПР?

Gong, компания, которая делает системы разбора разговоров, проанализировала 9 056 сделок своих клиентов (по встречам в видеоконференциях) и посмотрела, как участие лица, принимающего решение, связано с результатом. ЛПР в их определении - вице-президент, топ-менеджер или управляющий директор. По их данным, сделки без участия ЛПР закрываются на 80% реже.

Там же есть менее очевидный вывод: кроме присутствия ЛПР важна его роль. Доля выигранных сделок выше, когда ЛПР выступает утверждающим. Если он сам сравнивает варианты, показатель ниже. И у вовлечённости ЛПР убывающая отдача: чем глубже он закопался в детали, тем меньше дополнительной пользы.

Эти данные стоит читать аккуратно. Выборка американская, связь корреляционная: возможно, ЛПР просто чаще приходит в сделки, которые и так шли к закрытию. А в российском малом бизнесе ЛПР чаще всего собственник. Но направление совпадает со здравым смыслом, и его можно проверить на своих записях.

В записи выход на ЛПР слышен по нескольким признакам:

• менеджер прямо спрашивает, кто принимает окончательное решение, и получает имя или должность;
• в разговоре упоминается финансовый директор, закупки или собственник, и менеджер уточняет их роль;
• менеджер договаривается, что ЛПР будет на следующем разговоре или встрече, и называет дату;
• на втором-третьем звонке по сделке звучит другой голос со стороны клиента.

Обратный признак тоже показателен. Если по пяти разговорам одной сделки собеседник один и тот же, а на вопрос «кто ещё будет решать» в записи нет ни вопроса, ни ответа, менеджер работает с одним человеком. Иногда этого достаточно. Чаще это та самая сделка, которая через три месяца «ушла в тишину».

Выход на ЛПР через секретаря при холодном звонке - отдельная техника, здесь её не разбираю.

Почему B2B-сделка тянется и что менеджер делает между звонками?

Начну с того, чего нет. Независимого замера длины B2B-сделки в России мы не нашли. Цифры «три-шесть месяцев» и «до года» кочуют из статьи в статью без выборки и источника. Поэтому здесь не будет нормы по срокам, только то, что измерено.

По данным Gong на выборке 1,8 млн сделок, закрытых в 2024 году (публикация 2025 года), 77% сделок ведутся с несколькими контактами на стороне клиента, а у успешно закрытых сделок контактов со стороны покупателя вдвое больше, чем у незакрытых. Более ранний анализ той же компании, по 10 млн с лишним разговоров (2019), показал похожее: в выигранных сделках на встречах участвуют минимум три человека со стороны клиента, а в проигранных первый контакт часто остаётся единственным.

Gong делает из этого вывод, что многопоточность (ведение сделки сразу через несколько человек клиента) повышает шансы. Тут нужна осторожность: крупные сделки сами по себе вовлекают больше людей, и часть связи объясняется размером сделки. Но вывод для руководителя практичный: сделка с одним контактом хрупкая. Уйдёт этот человек в отпуск или в другую компанию, и сделка исчезнет вместе с ним.

Что менеджер делает между звонками, по записи не видно: письма, КП, сообщения в мессенджерах остаются за её пределами. Зато видно, как он заканчивает каждый разговор. В данных Gong по 8 382 сделкам (2021), если судить по подписи к их графику, доля выигранных сделок составила около 5% без обсуждения следующего шага и около 20% там, где его обсуждали. Как именно Gong определял «обсуждали следующий шаг», на странице не раскрыто, поэтому цифру стоит воспринимать как ориентир, не как норму.

В записи следующий шаг либо есть, либо нет. Есть - когда в конце разговора звучат три вещи: что произойдёт, когда и кто будет участвовать. «Созвонимся на следующей неделе» следующим шагом не считается. «В четверг в 11 показываю расчёт вам и финансовому директору» - считается.

Как квалифицировать B2B-клиента за первый разговор?

Первый разговор в B2B решает, стоит ли вообще вкладывать в сделку следующие пять. Задача менеджера в нём - выяснить, есть ли у клиента задача, деньги, срок и понятный путь к решению. Подробно методы квалификации разобраны в статье про квалификацию лида, здесь - что из этого слышно в записи.

Два замера Gong помогают понять, как выглядит хороший первый разговор. В анализе 519 000 записанных первичных звонков (опубликован в 2017 году) наибольший успех связан с 11-14 вопросами за разговор, а в самых результативных звонках выявляется три-четыре бизнес-проблемы клиента. В анализе 11 331 сделки (2020) доля выигранных сделок, если судить по подписи к графику, составила 49% там, где бюджет обсудили на первом звонке, и 7% там, где о бюджете не говорили вовсе.

Важная оговорка про бюджет: это зависимость, причину она не доказывает. Сделки, в которых у клиента реально есть деньги, быстрее доходят до разговора о них. Но в обратную сторону вывод работает: если менеджер раз за разом не спрашивает про бюджет, он не знает, есть ли сделка.

Шесть вопросов, которые стоит услышать в записи первого B2B-разговора:

1. Какую задачу клиент решает и почему именно сейчас.
2. Какой бюджет или хотя бы диапазон заложен.
3. К какому сроку нужно решение.
4. Кто принимает решение и кто ещё участвует.
5. Как у клиента согласуется такая покупка: тендер, служебная записка, совет директоров.
6. Что клиент уже пробовал и почему это не подошло.

Не обязательно все шесть в одном разговоре и в этом порядке. Но если по записям видно, что менеджер стабильно не задаёт два-три из них, это пробел, и он будет стоить сделок.

Как отвечать на возражения про бюджет и согласование?

Gong проанализировал 67 149 записей демонстраций продукта (публикация 2018 года). Средний продавец, услышав возражение, рефлекторно уходит в монолог примерно на 21 секунду. Успешные продавцы после возражения держат паузу дольше, чем в остальной части разговора, отвечают вопросом и не считают, что сразу поняли, в чём сомнение клиента. Речь о демо-звонках, выборка американская, но поведение узнаваемое.

Типовые B2B-возражения выглядят так:

• «Надо согласовать с руководством»;
• «В этом квартале бюджета нет»;
• «У нас уже есть подрядчик»;
• «Отправьте КП на почту, мы посмотрим».

Каждое из них скорее сигнал, чем отказ: у собеседника нет полномочий, информации или уверенности. Ответ должен выяснить, чего именно не хватает. Как это звучит в транскрипте (пример, диалог вымышленный):

Клиент: Отправьте КП на почту, мы посмотрим. Слабый ответ: Конечно! Сейчас расскажу, что в нём будет: у нас гибкие условия, доставка по всей России, своё производство, работаем с крупными сетями... Сильный ответ: Отправлю сегодня. Подскажите, кто кроме вас будет его смотреть и на что обратят внимание в первую очередь?

Второй ответ короче и даёт больше: имя следующего участника решения и критерий, по которому будут сравнивать. Отдельно про возражение о цене - статья что ответить на «дорого».

Сколько должен говорить B2B-менеджер?

По данным Gong на 326 000 звонков (2025), в выигранных сделках продавец говорит около 57% времени, в проигранных - около 62%, а вопросов в выигранных звонках 15-16 против примерно 20 в проигранных. Подробный разбор этих чисел и их ограничений - в статье сколько должен говорить менеджер, повторять его не буду.

Для B2B добавлю одно наблюдение из тех же источников. В анализе 8 382 сделок Gong связывает долгое перечисление функций продукта с падением доли выигранных сделок и с тем, что продавцу реже удаётся получить следующий разговор. В B2B это особенно заметно: собеседник потом должен пересказать предложение своему руководителю. Если менеджер полчаса говорил о функциях, пересказывать будет нечего - в памяти не останется, какую задачу клиента это решает.

Идеального соотношения речи нет ни у кого: это данные одного поставщика, связи корреляционные. Как ориентир для прослушки оно работает, как норма в KPI - нет.

Что из работы B2B-менеджера видно в записи звонка, а что нет?

Запись звонка показывает разговор, и только его. Для B2B это существенное ограничение, его лучше назвать прямо.

В записи видно:

• задал ли менеджер вопросы квалификации и какие ответы получил;
• выяснил ли, кто участвует в решении и как идёт согласование;
• как ответил на возражение: вопросом или монологом;
• говорил о задаче клиента или о функциях продукта;
• что пообещал и к какому сроку;
• зафиксировал ли следующий шаг с датой и участниками.

В записи не видно:

• переписку по почте и в мессенджерах;
• содержание КП и договора;
• очные встречи, если их не записывали;
• как менеджер ведёт карточку сделки в CRM.

Из этого следует простое правило: оценка B2B-менеджера только по звонкам неполная, а оценка только по CRM слепая. CRM говорит, что сделка застряла, запись говорит почему.

И одно юридическое требование, о котором в B2B вспоминают реже, чем стоило бы: клиента нужно предупреждать о записи разговора. Что говорит закон и как это сделать корректно, - в материале про запись звонков и закон.

Как оценить менеджера по B2B-продажам по звонкам: чек-лист на 12 пунктов

Коротко: общий скрипт для B2B не подходит, в нём нет пунктов про участников решения, бюджет и согласование. Ниже 12 пунктов, которые стоит добавить в оценку B2B-разговора.

Чек-лист для оценки одной записи B2B-звонка:

• Представился и объяснил цель звонка с точки зрения клиента, без «хочу рассказать о нашей компании».
• Выяснил задачу клиента, кроме того, что он хочет купить.
• Выявил несколько проблем или последствий для бизнеса клиента (ориентир из данных Gong - три-четыре, не норма).
• Узнал, кто ещё участвует в решении: имена или роли.
• Выяснил, кто принимает окончательное решение и как оно согласуется.
• Обсудил бюджет или хотя бы диапазон.
• Выяснил срок, к которому нужно решение.
• Не ушёл в перечисление функций, связал продукт с задачей клиента.
• На возражение ответил паузой и уточняющим вопросом, без монолога.
• Пообещал конкретный документ или действие (КП, расчёт, демонстрация) с конкретным сроком.
• Зафиксировал следующий шаг: что, когда, с кем.
• Предупредил о записи разговора и корректно завершил.

Пункты не равноценны и не все применимы к каждому звонку. На повторном разговоре по сделке вопросы квалификации уже не нужны, зато важно, появились ли новые участники. Поэтому чек-лист стоит воспринимать как отправную точку: состав и веса пунктов настраиваются под отдел и под тип звонка. Общий принцип составления таких листов - в статье про чек-лист оценки звонка.

Как пользоваться: возьмите 10-15 записей одного менеджера одного типа (например, первые разговоры по новым сделкам) за последние три-четыре недели. Отметьте пункты в каждой. Пункт, который проваливается в большинстве записей, - это и есть тема для разговора с менеджером. Один провал в одной записи - случайность.

Какие метрики показывают качество работы, а какие только активность?

Большинство метрик B2B-менеджера, которые считает CRM, измеряют активность: сколько сделано. Качество разговора в них не попадает. Полный разбор показателей - в статье про KPI менеджера по продажам, здесь - разделение по источнику.

Таблица показывает, почему руководитель B2B-отдела часто узнаёт о проблеме по итогам квартала. Метрики активности в порядке, сделки движутся по стадиям, а потом конверсия на этапе согласования проседает. Причина сидела в разговорах уже два месяца назад: менеджер не спрашивал про бюджет и ЛПР. В CRM её не было.

Сколько звонков руководитель успевает слушать и как это автоматизировать?

Мало. По сходящимся оценкам поставщиков речевой аналитики, при ручном контроле руководитель физически успевает прослушать лишь 3-10% звонков. Независимого замера тут нет, но арифметика оценку подтверждает (условный пример): у отдела из 20 менеджеров набирается 1 500-2 000 звонков в неделю, при 5-7 минутах на прослушивание одного это 125-230 часов. У одного человека в неделе 40 рабочих часов.

Есть и вторая проблема, кроме объёма: выборка смещена. Слушают провалы, жалобы и новичков. Сильный менеджер, который стабильно не спрашивает про бюджет, в эту выборку не попадает, пока у него не начнутся проблемы с планом.

В B2B это ощущается острее, чем в рознице. Разговоров на одну сделку несколько, и решающим может оказаться третий из пяти. Если руководитель прослушал первый и последний, он не знает, где сделка развернулась.

Как это устроено в M.I.L.O. Сервис подтягивает записи звонков из CRM или телефонии (amoCRM, Битрикс24, Mango Office, Zadarma, UIS, Ростелеком, Sipuni и другие), расшифровывает их и оценивает каждый разговор по дереву оценки. Дерево - это список критериев, который настраивается под конкретный бизнес и отдел.

Для B2B-отдела это значит, что в дерево можно добавить пункты, которых нет в типовом скрипте: спросил ли менеджер о других участниках решения, обсудил ли бюджет, выяснил ли процедуру согласования, зафиксировал ли следующий шаг с датой. Руководитель видит, какие пункты проваливаются у какого менеджера и на каком этапе, без ручной прослушки.

Ограничения те же, что описаны выше: сервис анализирует записи звонков. Переписку и чаты он не разбирает. В одном из кейсов, производителе мебельной доски с 28 менеджерами в четырёх отделах, прогон дневных звонков через дерево оценки занял около часа против примерно недели ручной работы РОПа. Это результат одного клиента, переносить его на другой отдел напрямую нельзя.

Записи хранятся на серверах в России, в соответствии со 152-ФЗ.

Как обучать B2B-менеджера на собственных записях?

Курсы по B2B-продажам учат общим техникам. Записи вашего отдела показывают, где именно ваш менеджер теряет ваших клиентов. Для B2B второе обычно полезнее: продукт, клиенты и процедуры согласования у каждого рынка свои.

Рабочая схема выглядит так:

1. Соберите эталонные записи отдела: три-пять разговоров, где менеджер вышел на ЛПР, обсудил бюджет и получил следующий шаг. Это материал для новичков лучше любого учебника.
2. Раз в неделю разбирайте с каждым менеджером две-три его записи по чек-листу выше. Не все пункты сразу - один-два, которые проваливаются чаще остальных.
3. Через три-четыре недели проверьте те же пункты на новых записях. Изменилось или нет - видно без споров.

Как проводить такой разбор, чтобы он не превращался в разнос, - в статье про разбор звонков с менеджерами.

Коротко о главном

• Менеджер по B2B-продажам отличается от B2C-продавца тем, что продаёт группе людей. По глобальному опросу Forrester, в решении участвуют в среднем 13 человек.
• Почти каждое отличие B2B слышно в записи: спросил ли менеджер о других участниках, о бюджете, о процедуре согласования, как ответил на «надо согласовать», зафиксировал ли следующий шаг с датой.
• По данным Gong, выигранные сделки чаще идут через несколько контактов клиента, с ЛПР в роли утверждающего и с обсуждением бюджета на первом звонке. Это корреляции на американских данных одного поставщика.
• Независимых российских замеров длины B2B-цикла и числа участников решения нет. Цифры «три-шесть месяцев» без источника стоит игнорировать.
• CRM показывает, что сделка застряла. Запись показывает почему. Нужны оба источника.
• Проверять менеджера стоит по 10-15 записям одного типа и чек-листу с пунктами про B2B. Одного звонка и общего скрипта для вывода мало.

О границах данных. Восемь из десяти источников - публикации Gong, поставщика систем разговорной аналитики: выборки большие, но это данные его американских клиентов, и показывают они связь; причину данные не доказывают. Forrester - глобальный опрос без разбивки по России. Российских замеров длины B2B-сделки, числа участников решения и поведения менеджеров в B2B-разговорах мы не нашли, поэтому таких цифр в статье нет. Оценка доли прослушиваемых звонков (3-10%) - сходящаяся оценка поставщиков речевой аналитики, независимого исследования нет.