Воронка вопросов в продажах: выявление потребности и проверка звонка

Воронка вопросов в продажах знакома почти каждому руководителю отдела: менеджеров учили задавать сначала открытые вопросы, потом уточняющие, потом проверять понимание. На тренинге все кивают. В записях звонков через месяц слышно другое: двадцать вопросов подряд по списку, клиент отвечает «да», «нет», «не знаю», а через три минуты начинается презентация того, что клиенту, возможно, и не нужно.

Спросите менеджера после такого звонка, выявил ли он потребность. Он ответит, что выявил: вопросы же задавал. Спросите себя, и окажется, что ответить нечем, кроме впечатления. В карточке оценки стоит пункт «выявление потребности», напротив него стоит балл, и два проверяющих по одному звонку поставят разные баллы.

Статьи из поисковой выдачи хорошо объясняют технику: какие бывают вопросы, в каком порядке их задавать, какие примеры приводить. Почти ни одна не отвечает на вопрос руководителя: как по записи понять, что воронка сработала, и где граница между выявлением и допросом.

Ниже - и техника, и проверка. Четыре уровня воронки, цифры о числе вопросов из больших выборок записанных звонков с честными оговорками, примеры для услуг, B2B и клиники, и чек-лист, по которому этап проверяется в записи без спора об ощущениях.

Каждую неделю разбираем контроль качества звонков и работу отдела продаж: показатели, разборы, ошибки. Всё это выходит в нашем канале M.I.L.O. | ИИ-контроль продаж.

Что такое воронка вопросов в продажах?

Коротко: воронка вопросов - это порядок, в котором менеджер задаёт вопросы: от широких открытых к узким уточняющим и дальше к проверке понимания. Её задача - понять задачу клиента до того, как начнётся презентация.

В русскоязычных источниках воронку описывают как алгоритм общения, который помогает определить потребность и подвести клиента к следующему этапу. Порядок везде примерно одинаковый: сначала открытые вопросы, потом конкретика (сроки, бюджет, критерии выбора), потом уточнение и проверка понимания, потом решение и следующий шаг.

Главное, что стоит вынести из определения: воронка описывает порядок, количество вопросов она не задаёт. Менеджер может задать сорок вопросов и не пройти воронку ни разу, если все сорок закрытые и касаются его продукта. И может задать девять и пройти её целиком.

В общей схеме продаж воронка вопросов - это способ пройти второй этап, выявление потребности. Где этот этап стоит относительно установления контакта и презентации, разобрано в материале этапы продаж.

Из каких уровней состоит воронка вопросов в продажах?

Удобнее всего держать в голове четыре уровня. У каждого своя цель, свой тип вопроса и, что важнее для проверки, свой признак в ответе клиента: по нему видно, что уровень пройден.

Формулировки в таблице - примеры. Менеджеру, который выучит их дословно, они не помогут: клиент слышит заученную фразу и отвечает так же заученно.

Несколько вещей, которые в таблицу не поместились.

Третий уровень пропускают чаще всего. Вопросы про сроки и бюджет менеджеры задают охотно, они есть в любом скрипте. Вопрос «что будет, если ничего не менять» звучит редко, хотя именно он показывает, насколько клиенту вообще нужно решение. Без него менеджер знает, что клиенту нужно, и не знает, насколько.

Четвёртый уровень - самый короткий и самый проверяемый. Менеджер своими словами пересказывает, что понял, и получает подтверждение. Если клиент поправил, это хороший знак: значит, без проверки менеджер продавал бы не то.

Чем воронка вопросов отличается от СПИН?

СПИН (SPIN) - метод Нила Рэкхема, книга вышла в 1988 году. По описанию издателя и энциклопедии, в основе лежит исследование более 35 000 торговых встреч, которое шло 12 лет в более чем 20 странах. Рэкхем делит вопросы на четыре типа:

• ситуационные (Situation) - факты о текущем положении клиента;
• проблемные (Problem) - трудности и неудовлетворённость;
• извлекающие (Implication) - последствия проблемы;
• направляющие (Need-payoff) - ценность решения для клиента.

Если положить СПИН рядом с таблицей уровней, видно, что они описывают одно и то же с разных сторон. Ситуационные вопросы живут на втором уровне воронки, проблемные на первом и втором, извлекающие ровно соответствуют третьему, направляющие подводят к четвёртому.

Практическая разница в том, что удобнее проверять. СПИН отвечает на вопрос «какие вопросы прозвучали»: можно посчитать, были ли извлекающие. Воронка отвечает на вопрос «в каком порядке и чем закончилось»: можно увидеть, дошёл ли разговор до проверки понимания. Для оценки звонка нужны оба ответа, поэтому в чек-листе ниже есть пункты и про типы вопросов, и про порядок.

Сколько вопросов нужно задать, чтобы выявить потребность?

Коротко: на первичном звонке с выявлением потребности успешнее всего проходят разговоры с 11-14 вопросами (замер 2017 года). За весь звонок в выигранных сделках менеджеры задают 15-16 вопросов, в проигранных около 20 (замер 2025 года). Лучшие первичные звонки вскрывают 3-4 проблемы клиента.

Здесь легко запутаться, потому что в статьях про продажи гуляют две цифры, и их часто подают как одну. Это два разных замера одного поставщика, Gong, который продаёт системы разбора разговоров.

Складывать или сравнивать эти цифры нельзя: разные годы, выборки и типы звонков. Общий вывод у них один: больше вопросов не значит лучше.

Первая цифра относится к особому типу разговора: первому звонку, где задача менеджера - разобраться в ситуации клиента. В этом замере 11-14 вопросов связаны с наибольшим успехом, а когда вопросов больше, результат опускается до среднего.

Третья цифра, 3-4 проблемы, для руководителя полезнее двух первых. Число вопросов - это средство, а число вскрытых проблем показывает результат выявления. Двенадцать вопросов, после которых известна одна проблема клиента, хуже девяти, после которых известны три.

Отдельно о том, о чём спрашивать. В том же замере 2017 года вопросы о бизнес-проблемах, трудностях, целях и поводах для беспокойства клиента заметно сильнее связаны с закрытием сделки, и сильные продавцы задают их больше. Вопросы о фактах (сколько сотрудников, какая система стоит) тоже нужны, но выигрывают звонки, где разговор дошёл до проблем.

Почему эти цифры нельзя ставить нормой

Три оговорки, и без них пользоваться цифрами опасно.

Это корреляции. Сам Gong в той же публикации пишет, что связь и причина - не одно и то же. Возможно, в выигранных сделках вопросов меньше, потому что клиент сам охотно рассказывает, и менеджеру не приходится вытягивать ответы. Заставить менеджера задавать ровно 15 вопросов и ждать роста конверсии нельзя.

Это один поставщик, и он заинтересован. Компания продаёт инструмент, который эти вопросы считает. Выборки большие и опубликованы, но независимой проверки на сопоставимых объёмах мы не нашли.

Это не российский рынок. Данные собраны на англоязычных B2B-продажах. Для входящего звонка в клинику или для короткого звонка в рознице цифра 11-14 не подходит: там разговор длится три минуты, и столько вопросов в нём не поместится. Российских замеров числа вопросов в звонке в открытом доступе нет.

Поэтому цифры работают как ориентир для первого замера на своих записях. Свою норму вы получите, когда посчитаете вопросы у лучших менеджеров отдела на звонках одного типа. Как считать числовые характеристики разговора, в том числе долю речи менеджера, разобрано в материале сколько должен говорить менеджер в звонке.

Как отличить выявление потребности от допроса?

Коротко: по записи допрос узнаётся по четырём признакам: вопросы собраны в начале звонка, идут сериями закрытых без реакции на ответ, клиент отвечает коротко, а менеджер ни разу не пересказывает услышанное.

Каждый тренер говорит «не устраивайте допрос», но редко объясняет, как допрос выглядит в записи. Между тем у него есть проверяемые признаки, и часть из них подтверждается тем же замером 519 000 первичных звонков.

Где стоят вопросы. Средние продавцы, по данным Gong, задают вопросы в начале звонка, а потом переходят к рассказу. Сильные распределяют их равномерно по всему разговору. Автор замера сравнивает это с теннисом: мяч всё время ходит туда и обратно.

Сколько клиент говорит подряд. В том же замере успех первичного звонка прямо связан с тем, что клиент в ответ на вопрос долго говорит без перебивания. Второй связанный показатель - частота смены говорящего: в сильных звонках реплики чередуются чаще. Конкретного числа секунд в публикации нет, поэтому порог здесь называть не будем. На практике достаточно сравнить: есть ли в звонке ответы клиента длиннее одной-двух фраз.

Есть ли реакция на ответ. В допросе следующий вопрос не зависит от предыдущего ответа. Менеджер идёт по списку. В выявлении следующий вопрос вырастает из сказанного: «Вы сказали, что поставщик срывал сроки. Как часто это бывало?»

Есть ли пересказ. Менеджер хотя бы раз возвращает клиенту его же слова и получает подтверждение. В допросе этого нет совсем: собранные ответы уходят в анкету, и клиент не знает, правильно ли его поняли.

Ни один признак по отдельности ничего не доказывает. Три закрытых вопроса подряд в конце звонка, когда менеджер уточняет адрес доставки, - нормальная работа. Допрос - это когда большинство признаков из левой колонки встречаются в одном разговоре на этапе, где клиент должен был рассказывать.

Косвенный довод из психологии. Исследование Гарвардской группы 2017 года (Хуанг, Йоманс, Брукс, Минсон, Джино) показало, что люди, которые задают больше вопросов, нравятся собеседникам больше, и сами участники этого эффекта не ожидали. Контекст там другой - разговоры и быстрые свидания, не продажи. Вывод ложится аккуратно: интерес к собеседнику вызывает симпатию. Анкета вместо интереса её не вызывает, и это хорошо слышно в записях.

Как выглядит воронка вопросов в услугах?

Пример ниже вымышленный: входящий звонок в компанию, которая делает ремонт офисов. Сначала вариант, где воронки нет.

Пример, плохой вариант. Клиент: Здравствуйте, нам нужен ремонт офиса. Менеджер: Какая площадь? Клиент: Около двухсот метров. Менеджер: Косметический или капитальный? Клиент: Наверное, косметический. Менеджер: Отлично, у нас косметический от такой-то цены за метр. Когда удобно приехать на замер?

Менеджер задал два вопроса, оба закрытые, оба про объект. Он не знает, зачем клиенту ремонт, к какому сроку, кто будет принимать работу и почему клиент сказал «наверное». Цена прозвучала раньше, чем стало понятно, за что клиент готов платить.

Пример, вариант с воронкой. Клиент: Здравствуйте, нам нужен ремонт офиса. Менеджер: Здравствуйте. Расскажите, что сейчас с офисом и что хотите получить после ремонта? Клиент: Мы переезжаем, помещение старое. Через полтора месяца к нам должны приехать клиенты, хотим, чтобы было прилично. Менеджер: Полтора месяца - это до какой даты? И вы сами будете работать в помещении во время ремонта? Клиент: До двадцатого. Работать будем, переезжаем в начале месяца. Менеджер: Понял. А если к двадцатому не успеть, что тогда? Клиент: Тогда встречу придётся проводить в арендованной переговорной, мы это уже проходили, неудобно и дорого. Менеджер: Правильно ли я понимаю: главное - успеть к двадцатому, работать будете параллельно, и нужен прежде всего вид зоны, где встречаете клиентов? Клиент: Да, переговорная и приёмная в первую очередь, остальное можно потом.

Вопросов здесь тоже немного, пять, но разговор прошёл все четыре уровня. Задача (переезд и встреча с клиентами), обстоятельства (дата, работа во время ремонта), последствия (переговорная в аренде), проверка понимания с поправкой клиента, которая меняет всё предложение: сначала две зоны, потом остальное. Цену теперь можно обсуждать как цену сроков и очерёдности. Метры здесь вторичны.

Как выглядит воронка вопросов в B2B-поставках?

В B2B у воронки две особенности. Решение принимает не один человек, и у клиента почти всегда уже есть поставщик. Значит, на втором уровне обязательны вопросы о том, кто участвует в решении и чем не устраивает текущий вариант.

Пример, плохой вариант. Менеджер: Вы закупаете упаковочные материалы? Клиент: Да. Менеджер: В каком объёме в месяц? Клиент: По-разному. Менеджер: У вас есть поставщик? Клиент: Есть. Менеджер: Мы можем предложить цену ниже. Давайте пришлю прайс?

Классическая серия закрытых вопросов. Клиент отвечает односложно, и это закономерно: вопросы не дают ему, о чём рассказать. Менеджер уходит с прайсом и без понимания, почему клиенту вообще стоит что-то менять.

Пример, вариант с воронкой. Менеджер: Расскажите, как у вас сейчас устроены закупки упаковки? Клиент: Берём у одного поставщика третий год. В целом нормально, но последние месяцы бывают задержки. Менеджер: Задержки - это насколько и как часто? Клиент: Пару раз за квартал на неделю. Линия один раз стояла два дня. Менеджер: Во что вам обошёлся простой линии? Клиент: Сорвали отгрузку крупному клиенту, пришлось платить неустойку. Менеджер: А кто у вас решает вопрос о смене или добавлении поставщика? Клиент: Я готовлю, решает финансовый директор, он смотрит прежде всего на цену. Менеджер: То есть вам нужен запасной поставщик, который надёжно закрывает срочные позиции, а финансовому директору - понятная разница в цене с учётом рисков простоя. Верно? Клиент: Да, примерно так. Только не запасной, а второй основной, чтобы делить объём.

Обстоятельства (поставщик, частота задержек), последствия (неустойка), участники решения (финансовый директор и его критерий), проверка понимания с поправкой. Менеджер теперь знает, что продаёт надёжность второго канала поставок, и знает, какие цифры понадобятся для разговора с финансовым директором.

Как выглядит воронка вопросов в медицине?

В клинике по телефону разговаривает администратор, не врач. Его задача - понять, с чем человек обращается, к какому специалисту его записать и что ему важно при записи. Медицинских советов администратор не даёт, и вопросы воронки не должны превращаться в сбор анамнеза. Пример ниже вымышленный, про стоматологию.

Пример, плохой вариант. Пациент: Здравствуйте, хочу записаться к стоматологу. Администратор: К какому врачу? Пациент: Не знаю, у меня зуб. Администратор: На четверг в 15:00 есть время у терапевта. Записываю?

Пример, вариант с воронкой. Пациент: Здравствуйте, хочу записаться к стоматологу. Администратор: Здравствуйте. Расскажите, что вас беспокоит, чтобы я записала к нужному врачу? Пациент: Болит зуб, уже несколько дней, сначала на холодное, теперь просто ноет. Администратор: Понимаю. Вам важнее попасть как можно скорее или в удобное время? Пациент: Скорее, но я работаю до шести. Администратор: Вы раньше у нас были? Есть снимки или что-то из предыдущего лечения? Пациент: Нет, первый раз. Администратор: Хорошо. Правильно ли я поняла: нужен приём как можно раньше, после шести вечера, первичный осмотр со снимком? Сегодня в 18:30 есть время. Подойдёт?

Администратор не спрашивает ничего, что требует медицинской квалификации, и не оценивает симптомы. Он выясняет повод обращения, срочность, ограничения по времени, предысторию в клинике и проверяет понимание. Пациент записан на время, которое ему подходит, и ему не придётся переносить запись на четверг.

Для входящего звонка в клинику цифры 11-14 и 15-16 из раздела выше не подходят совсем: разговор короткий, и в нём хватает четырёх-пяти вопросов. Готовые сценарии для этой ниши собраны в материале скрипты для администратора стоматологии.

Какие ошибки превращают воронку в допрос?

Ошибки повторяются от отдела к отделу, и почти все они слышны в первой же записи.

Закрытые вопросы подряд. «Вы работаете с поставщиком? Вас устраивает? Рассматриваете замену?» Три вопроса, три ответа «да» или «нет», и ни одного факта, которого менеджер не мог бы угадать. Закрытые вопросы нужны внизу воронки, для уточнения и проверки. Наверху они перекрывают клиенту возможность рассказать.

Все вопросы в начале. Менеджер отрабатывает блок «выявление» по скрипту за первые две минуты и дальше только рассказывает. После презентации и после возражения вопросов уже нет, хотя именно там клиент чаще всего говорит что-то новое.

Вопрос без реакции на ответ. Клиент назвал проблему, менеджер сказал «понятно» и задал следующий вопрос из списка. Это самый частый признак того, что воронка выучена как текст.

Бюджет раньше задачи. «Какой у вас бюджет?» на первой минуте звучит как проверка клиента на платёжеспособность. Пока клиент не рассказал, что ему нужно, ему нечего ответить, и он называет любую цифру или уходит от ответа.

Подсказанная потребность. «То есть вам важна надёжность, верно?» Клиент согласится почти с любой разумной формулировкой. Проблема, названная словами менеджера, - это догадка менеджера. Выявленной она станет, когда клиент назовёт её сам.

Перебор на уровне руководителя. Сам Gong отдельно предупреждает: с первыми лицами компаний избыток вопросов особенно вредит, разговор начинает ощущаться как допрос. Числа в публикации нет. Практический вывод простой: с директором первый уровень воронки короче, и к нему надо приходить подготовленным, чтобы не спрашивать то, что можно было узнать заранее.

Отдельный случай - вопросы на возражении. Здесь воронка работает в миниатюре. По замеру Gong 2018 года на 67 149 записях демонстраций сильные продавцы снимают напряжение тем, что отвечают на возражение вопросом: уточняют, что именно имеет в виду клиент, и только потом отвечают. Подробнее - в материале работа с возражениями по телефону.

Как оценить выявление потребности по записи звонка?

Пункт «выявил потребность» в карточке оценки проверить нельзя: каждый проверяющий понимает его по-своему. Рабочий способ - разложить этап на признаки, у каждого из которых есть свидетельство в записи. Тогда спор «выявил или нет» превращается в сверку: есть фраза в транскрипте или нет.

Ниже наш методический набор для такой проверки. Это предложение, отраслевым стандартом он не является: признаки собраны из описанных выше замеров и из логики воронки, а веса и пороги у каждого бизнеса свои.

Чек-лист: проверка выявления потребности по записи звонка

• Первый вопрос о задаче клиента открытый: начинается с «что», «как», «почему», «расскажите». Что искать: первый вопрос менеджера после приветствия.
• Менеджер выяснил не меньше двух проблем или целей клиента. Ориентир из замера - 3-4, нормой он не считается. Что искать: сколько разных проблем названо в разговоре.
• Выяснено, кто принимает решение и к какому сроку. Что искать: вопрос про сроки и участников решения и ответ клиента.
• Был хотя бы один вопрос про последствия проблемы для клиента. Что искать: «что будет, если», «к чему это приводит», «во что это обходится».
• Менеджер пересказал сказанное клиентом своими словами и получил подтверждение. Что искать: «правильно ли я понимаю» и ответ «да» или поправку.
• Клиент хотя бы раз в ответ на вопрос говорил заметно дольше менеджера. Что искать: самый длинный ответ клиента.
• Вопросы распределены по всему звонку. Что искать: есть ли вопросы после начала презентации.
• Презентация началась после того, как задача и критерии выбора названы. Что искать: момент, когда менеджер начал рассказывать о продукте.
• В разговоре нет серии из трёх и более закрытых вопросов подряд без реакции на ответ. Что искать: подряд идущие вопросы, ответы на которые - «да» или «нет».

Как пользоваться. Каждый пункт отмечается «да» или «нет», без промежуточных баллов. Если пункт для вашего типа звонка не подходит, например, вопрос о лице, принимающем решение, на входящем звонке в клинику, его просто убирают из набора для этого типа. Смешивать типы звонков в одной оценке не стоит: входящий звонок и первая встреча с B2B-клиентом проверяются разными наборами.

Как формулировать критерии, чтобы два проверяющих по одной записи ставили одинаковые отметки, разобрано в материале чек-лист оценки звонка. Там же примеры критериев для остальных этапов разговора.

Какие критерии включить в дерево оценки для этапа выявления потребности?

Если отдел оценивает звонки по дереву оценки, то есть по списку критериев, сгруппированных по этапам разговора, выявление потребности обычно занимает в нём отдельную ветку. Типовые этапы такого дерева: приветствие, выявление потребности, презентация, работа с возражениями, фиксация следующего шага, завершение.

Для ветки выявления потребности из чек-листа выше удобно взять пять-шесть критериев. Какие именно - зависит от бизнеса.

Таблица - пример логики, готовым деревом её считать не стоит. Главное правило при сборке ветки: каждый критерий должен опираться на проверяемое свидетельство в записи. «Менеджер проявил интерес к клиенту» - плохой критерий, его нельзя ни подтвердить, ни оспорить. «Менеджер задал вопрос, который опирается на предыдущий ответ клиента» - рабочий: такую фразу можно найти в транскрипте и показать.

Веса критериев тоже свои: больший вес получает то, на чём в вашем бизнесе чаще срываются сделки.

Можно ли проверить воронку вопросов без прослушки каждого звонка?

Вручную - только на малой доле разговоров. При ручной прослушке руководитель успевает разобрать 1-3% звонков отдела: эта оценка посчитана в нашем разборе числовых характеристик звонка. Чек-лист из девяти пунктов на одном звонке занимает время самого звонка плюс несколько минут на отметки. На всех звонках отдела за неделю его вручную не пройти.

Есть и вторая проблема. В прослушку попадают звонки, которые чем-то привлекли внимание: жалоба, сорвавшаяся сделка, новый менеджер. По такой выборке любой сотрудник выглядит хуже, чем работает. А оценки двух проверяющих по одному звонку, по разборам на профильных площадках, расходятся до 40%, пока критерии сформулированы как впечатление.

Поэтому вопрос «выявляет ли отдел потребность» честно решается только подсчётом по всем звонкам нужного типа. Тогда видно не отдельный неудачный разговор, а то, как часто менеджер доходит до третьего уровня воронки и как часто проверяет понимание. Как устроен такой подсчёт и что из него получается для руководителя, разобрано в материале анализ звонков менеджеров.

Как M.I.L.O. проверяет этап выявления потребности по записям?

M.I.L.O. подтягивает записи звонков из CRM или телефонии (или их загружают вручную), переводит их в текст и разбирает каждый разговор по дереву оценки. Дерево настраивается под конкретный бизнес: ветка «выявление потребности» для клиники и для поставщика упаковки собирается из разных критериев, примерно как в таблице выше.

Для руководителя это выглядит так. Каждый критерий этапа отмечен по каждому звонку, и можно открыть место в записи, на котором основана отметка. Видно, у кого из менеджеров выпадает проверка понимания, у кого нет вопросов про последствия, а у кого все вопросы собраны в первых двух минутах. В одном из наших кейсов, у компании с 28 менеджерами, все звонки за день прошли дерево оценки за час, а у руководителя на такую проверку ушла бы примерно неделя. Это результат того кейса, и на другой отдел его напрямую переносить не стоит.

Границы тоже назовём. M.I.L.O. разбирает записи звонков и загруженные вручную записи встреч, переписку в мессенджерах и чатах не анализирует. Записи хранятся на серверах в России. Отметка «вопрос про последствия был» говорит о том, что прозвучало в разговоре, а выводы о том, чему учить менеджера, по-прежнему делает руководитель.

Проверить свои звонки можно на бесплатном аудите: до 60 минут записей звонков прогоняем по дереву оценки и показываем, где и почему теряются клиенты.

Что делать РОПу, если менеджеры знают воронку, но не применяют?

Ситуация частая: тренинг прошли, тест сдали, четыре уровня назовут ночью, а в записях всё те же серии закрытых вопросов. Знание техники и привычка в разговоре - разные вещи, и вторая формируется только на собственных записях.

Порядок, который работает без отдельного проекта на месяц.

1. Выберите один признак из чек-листа. Не девять. Чаще всего начинать стоит с проверки понимания: это короткая фраза, её легко услышать и легко отработать.
2. Возьмите 10-15 записей одного менеджера одного типа звонка за последние три-четыре недели, отобранных случайно. Посчитайте, в скольких признак есть.
3. Разберите с менеджером две записи: одну, где признак есть, и одну, где его нет. Своя хорошая запись убеждает лучше любого тренинга.
4. Договоритесь об одном изменении на ближайшие две недели. Например, «в каждом звонке перед презентацией - одна фраза с пересказом задачи клиента».
5. Через две-три недели повторите замер на новых записях того же типа. Без второй точки нельзя отличить привычку от удачной недели.

Сценарий самой встречи по итогам разбора, на которой не возникает обиды и обороны, описан в материале разбор звонков с менеджерами. Если порядок вопросов нужно зашить всему отделу сразу, удобнее сделать это в виде дерева решений в скрипте продаж по телефону. Как навык задавать вопросы соотносится с остальными разговорными навыками менеджера и как каждый из них проверяется по записи, разобрано в материале навыки менеджера по продажам.

Одна предосторожность. Не ставьте число вопросов или долю пунктов чек-листа в расчёт зарплаты. Поставленное в мотивацию «не меньше 12 вопросов» даёт ровно ту анкету, от которой вы уходили. Чек-лист нужен для того, чтобы понять, кого и чему учить.

Где у метода границы?

Воронка вопросов - полезная схема, но у неё есть пределы, о которых стоит знать до внедрения.

Цифры о числе вопросов - корреляции одного вендора. И 11-14, и 15-16 получены Gong на англоязычных B2B-звонках. Они показывают связь, причину не доказывают, и сам автор замеров об этом пишет.

Воронка - не скрипт для чтения. Четыре уровня описывают логику разговора. Если менеджер читает вопросы слово в слово, клиент это слышит, и вопросы перестают работать.

Воронка не заменяет знание продукта. Менеджер, который выявил три проблемы клиента и не знает, чем их закрывает его продукт, не продаст. Выявление потребности даёт только материал для презентации.

Коротко о главном

Воронка вопросов в продажах - это порядок вопросов: от открытого вопроса о задаче клиента к фактам, затем к последствиям и к проверке понимания. Количество вопросов она не задаёт, и добавление вопросов в скрипт выявление не улучшает.

Цифры о числе вопросов есть, но их две, и смешивать их нельзя:

• 11-14 вопросов - на первичном звонке с выявлением потребности, замер 2017 года на 519 000 таких звонков;
• 15-16 вопросов в выигранных сделках против примерно 20 в проигранных - за весь звонок, замер 2025 года на 326 000 звонков;
• лучшие первичные звонки вскрывают 3-4 проблемы клиента, и это число полезнее числа вопросов.

Все три цифры - корреляции одного поставщика на англоязычном B2B-рынке. Для коротких входящих звонков они не подходят, свою норму стоит посчитать на записях лучших менеджеров.

Допрос отличается от выявления по проверяемым признакам: вопросы собраны в начале, идут сериями закрытых, клиент отвечает коротко, пересказа нет. При выявлении вопросы распределены по звонку, следующий опирается на предыдущий ответ, клиент говорит долго, менеджер возвращает сказанное и получает подтверждение.

Этап «выявление потребности» проверяется по записи, если разложить его на признаки со свидетельством в транскрипте. Чек-лист из девяти пунктов выше - наш методический вариант, набор для своего бизнеса собирается под тип звонка.

Вручную так проверяется 1-3% разговоров, и выборка смещена к проблемным звонкам. Картину по отделу даёт только подсчёт по всем звонкам нужного типа.

О границах данных. Все цифры о числе вопросов, проблем клиента и поведении на возражении получены одним поставщиком, Gong, который продаёт системы разбора разговоров. Выборки большие и опубликованы, но это заинтересованная сторона, и данные показывают корреляцию. Собраны они на англоязычном, в основном B2B-рынке; российских открытых замеров числа вопросов в звонке мы не нашли. Данные об исследовании Рэкхема приведены по описанию издателя и энциклопедии, исходного отчёта в открытом доступе нет. Работа Хуанга и соавторов изучала обычные разговоры и свидания, продажи в ней не рассматривались, поэтому в статье она служит косвенным доводом. Примеры диалогов вымышленные, чек-лист и таблица критериев - наше методическое предложение, отраслевым стандартом они не являются.