Обучение менеджеров по продажам: как построить систему внутри отдела

Обучение менеджеров по продажам во многих компаниях устроено одинаково. Раз в квартал приезжает тренер или РОП собирает команду на двухчасовую встречу, все кивают, заполняют анкету с оценкой «полезно», а через месяц звонки звучат так же, как до тренинга. На тренинге всё гладко, в разговоре с живым клиентом рассыпается.

После этого руководитель обычно делает один из двух выводов. Либо тренер оказался слабым и нужен другой, либо команда «не обучаемая» и нужны другие люди. Оба вывода дорогие, и оба могут быть ошибкой, потому что никто не выяснил, на каком шаге обучение остановилось. Менеджеры могли не понять приём. Могли понять и не отработать. Могли отработать и не применять в звонках. Или применять, но продажам это не помогло.

Этот материал для РОПа и собственника, который учит действующую команду внутри компании. Курсов «как стать менеджером с нуля» здесь нет, первых недель новичка тоже. Речь о системе обучения продажам для тех, кто уже работает: из каких шагов она состоит, какие форматы что дают, как часто повторять и как мерить эффект.

Опираемся на исследования памяти и переноса навыка в работу: опыт Эббингауза и его повторение 2015 года, метаанализ 117 исследований обучения через образцы и отработку, модель Киркпатрика, полевое исследование коучинга 1 246 продавцов. Российских менеджеров ни одно из них не мерило, и там, где вывод перенесён на отдел продаж, это оговорено. Зато у отдела продаж есть то, чего нет у бухгалтерии или склада: записи разговоров, по которым слышно, применяется навык или нет.

Каждую неделю разбираем контроль качества звонков и работу отдела продаж: показатели, разборы, ошибки. Всё это выходит в нашем канале M.I.L.O. | ИИ-контроль продаж.

Чем обучение отдела продаж отличается от адаптации и разбора звонков?

Коротко: обучение отдела продаж - цикл для всей команды, у которого есть проверка в реальных разговорах. Если после него в звонках ничего не поменялось, время и деньги ушли на мероприятие.

В отделе обычно смешивают три разные вещи, и из-за этого их неправильно оценивают.

• Адаптация касается новичка в первые недели и месяцы: продукт, CRM, скрипт, первые звонки под присмотром. Подробно про этот период - в материале адаптация менеджера по продажам.
• Разбор звонков - встреча руководителя с менеджером по конкретным записям: один навык, несколько фрагментов, договорённость на следующую неделю. Как провести такую встречу за полчаса, расписано в статье разбор звонков с менеджерами.
• Обучение идёт для всей команды и после адаптации не заканчивается. Выбрали навык, показали образцы, отработали, повторили через промежутки, проверили в записях. Разбор в этом цикле - один из шагов.

Адаптацию оценивают по сроку выхода на план. Разбор - по тому, появилось ли договорённое изменение в следующих звонках конкретного человека. Обучение - по тому, в какой доле звонков всей группы навык теперь звучит, и уже потом по цифрам воронки. Если смешать эти три задачи, в отчёте окажется «провели тренинг для новичков и старичков», а проверить будет нечего.

Почему после тренинга менеджеры возвращаются к старому?

Коротко: опыт Эббингауза показал, что без повторения заученное быстро слабеет, но мерил он бессмысленные слоги на самом себе. Процентов забывания тренинга за трое суток или за неделю нет ни в его работе, ни в её повторении 2015 года. Лучше держится то, что отработано и повторено.

Статьи о тренингах продаж нередко ссылаются на «кривую забывания» и называют точные проценты: сколько тренинга менеджер забудет за трое суток, за неделю, за месяц. Мы открыли первоисточники кривой, книгу Эббингауза и повторение его опыта 2015 года. Таких цифр там нет.

В книге 1885 года Герман Эббингауз описал опыты, в которых учил ряды бессмысленных слогов, и единственным испытуемым был он сам. Мерил он так называемое сбережение: сколько работы удаётся сэкономить при повторном заучивании по сравнению с первым разом. Через час после заучивания ему приходилось заново тратить половину первоначальной работы. Через восемь часов недоставало двух третей. Через сутки в силе оставалась примерно треть первоначальной работы, через шесть дней около четверти, через месяц около пятой части.

В 2015 году Яап Мюрре и Юри Дрос повторили опыт. Один испытуемый, второй автор работы, провёл 70 часов, заучивая и переучивая списки слогов через 20 минут, час, 9 часов, сутки, двое суток, 6 и 31 день. Результат оказался похож на исходные данные Эббингауза. Кривая вышла не совсем гладкой: на отметке 24 часа, по словам авторов, вероятно, есть скачок вверх, а связь со сном они не доказывают.

Из этих двух работ для отдела продаж следуют два вывода. Оба - аналогия, продавцов никто из авторов не измерял:

1. Без повторения выученное на одной встрече быстро слабеет. Для квартального тренинга без продолжения это плохая новость: между встречами три месяца без единого повтора.
2. Повторное заучивание идёт быстрее первого, в этом и смысл «сбережения». Короткие повторы обходятся дешевле, чем кажется.

Вывода «менеджер забудет столько-то процентов тренинга» отсюда не получить, потому что приём работы с возражением - навык разговора, у него есть смысл, контекст и ответ клиента, и на ряд бессмысленных слогов он не похож.

Ближе к навыкам разговора метаанализ Пола Тейлора и соавторов 2005 года. Они свели 117 исследований обучения через показ образцов и отработку, то есть по сути через ролевые игры по образцу. Знания со временем выветривались, а навыки и рабочее поведение держались или даже росли. На наш взгляд, возврат к старому это объясняет точнее, чем ссылки на плохую память: старый способ отработан тысячами звонков, а новый прозвучал один раз на тренинге, и в ситуации давления человек берёт то, что отработано.

Из чего состоит система обучения менеджеров по продажам?

Система обучения в отделе продаж держится на пяти шагах. Они идут по кругу, и каждый следующий круг начинается с того, что выяснилось на последнем шаге предыдущего.

1. Навык. Один за раз, сформулированный как действие, которое можно услышать в записи. «Работать с возражениями» не годится, это целый этап разговора. «На возражение о цене задать уточняющий вопрос, с чем клиент сравнивает» - годится. Откуда брать такие формулировки, разобрано в материале о том, как составить чек-лист оценки звонка: пункт чек-листа и есть готовая формулировка навыка для обучения.
2. Образец. Два-четыре фрагмента из ваших же звонков, где этот навык сработал и где его не хватило. Свои записи убедительнее чужих: тот же продукт, те же клиенты, те же возражения.
3. Отработка. Ролевая игра на сценариях, которые менеджеры приносят из своих разговоров. Задача - произнести приём вслух несколько раз в условиях, похожих на настоящий звонок.
4. Повтор. Короткие возвраты к тому же навыку через несколько дней, через неделю, через месяц. Без них отработка на тренировке остаётся событием одного дня.
5. Проверка в записях. Доля звонков, где ситуация возникла и навык прозвучал, до обучения и после. Плюс короткая отметка, что помешало тем, у кого не прозвучал. Эта отметка и становится входом для следующего круга.

С какого навыка начинать, зависит от того, где у вас сейчас ломается воронка. Подробная карта навыков, которые слышны в записи, и способ проверить каждый у одного менеджера есть в статье навыки менеджера по продажам.

Форматы обучения закрывают шаги 2-4, и весь цикл в одиночку ни один из них не закрывает. Таблица ниже - наша рамка по модели Киркпатрика и метаанализу Тейлора (о них в разделах ниже). Сравнения этих форматов на российских отделах нам не встретилось, так что это схема для рассуждения, без замера. Столбец про уровень значит одно: без отдельной проверки дальше этого уровня эффект формата не видно.

Отсюда и разочарование во внешних тренингах: их оценивают анкетой и тестом, то есть по первым двум уровням, а звонки начинаются с третьего.

Можно ли опираться на правило 70-20-10?

Правило 70-20-10 встречается почти в каждой программе развития персонала, и его часто подают как закон природы. Центр творческого лидерства (Center for Creative Leadership, CCL) описывает его так: 70% развития руководителя дают сложные задачи и опыт, 20% - отношения с наставниками, начальником и коллегами, 10% - курсы и тренинги. Сам CCL называет правило руководящим принципом, который вырос из более чем 30 лет исследований о том, чему руководители учатся на опыте.

Правило написано про развитие руководителей. О том, как учатся менеджеры по продажам, в его описании ничего нет.

Вдобавок у пропорции слабая доказательная база. Исследователь Алан Клэрди в 2018 году разобрал пять направлений исследований, на которые ссылаются сторонники идеи, что 70% и больше обучения на работе происходит неформально. Его вывод: доказательства под этим правилом слабые, и само правило стоит отложить.

Отделу продаж отсюда стоит взять мысль о том, что люди учатся в работе и от других людей. Живые звонки - главная площадка обучения, а руководитель и наставник влияют на навык сильнее, чем лекция. Пропорцию брать не стоит. Планировать бюджет по схеме «на тренинги десять процентов» бессмысленно, у этих чисел нет замера под вашу задачу.

Опыт в работе учит тому, что повторяется, включая плохие привычки. Менеджер, который полгода отвечает на «дорого» скидкой, за полгода закрепил скидку. Чтобы опыт учил нужному, ему нужны образец, обратная связь и проверка.

Как собрать библиотеку лучших и неудачных звонков?

Библиотека записей нужна, чтобы то, что делает лучший менеджер, делали все. Лучший менеджер часто не может объяснить, что именно он делает. Зато это слышно в его звонках, и это можно вырезать и дать послушать остальным.

У метаанализа Тейлора есть вывод, который прямо определяет, как собирать такую библиотеку. Перенос навыка в работу был сильнее всего, когда обучаемым показывали смешанные образцы, и хорошие, и плохие. По этой логике библиотека из одних «звёздных» звонков даст меньше, чем пары «вот так сработало, вот так нет».

Из этого вывода и из практики следуют правила сборки библиотеки:

• Раскладывать по этапам разговора и типам звонка. Папки «приветствие», «выявление потребности», «возражения», «следующий шаг», внутри них разделение на входящие, холодные, повторные. Раскладка по фамилиям менеджеров превращает библиотеку в рейтинг.
• На каждый навык держать пару. Один фрагмент, где навык сработал, и один, где его не хватило, по возможности на похожей ситуации.
• Резать фрагменты. Одна-три минуты вокруг нужного момента, с отметкой минуты в исходной записи. Двадцатиминутный звонок целиком никто не дослушает.
• Подписывать одной строкой, что слышно. «Клиент сказал "дорого", менеджер спросил, с чем сравнивает, клиент назвал конкурента и цену». Без подписи каждый услышит своё.
• Брать неудачные фрагменты у разных людей, включая сильных. Если в разделе «как не надо» звучат только двое отстающих, библиотека станет доской позора, и пользоваться ей перестанут.
• Обновлять при смене продукта, цен и скрипта. Образец с прошлогодней ценой учит неправильному.

Записи разговоров с клиентами содержат персональные данные, поэтому доступ к библиотеке стоит ограничить сотрудниками отдела, а фрагменты для общего пользования лучше брать без имён и телефонов клиентов. Можно ли вообще записывать звонки и передавать их в обработку, мы разбирали в статье законно ли записывать разговоры с клиентами.

Вот как может выглядеть карточка одного фрагмента в библиотеке (пример):

• этап: работа с возражениями;
• тип звонка: входящий, повторное обращение;
• навык: уточнить, с чем клиент сравнивает цену;
• образец: удачный;
• что слышно: на 06:40 клиент говорит, что у другой компании дешевле, менеджер спрашивает, что входит в то предложение, и находит разницу в сроках поставки;
• чем закончилось: назначен повторный звонок с расчётом.

Как проводить ролевые игры, чтобы навык дошёл до звонков?

Ролевые игры в отделах продаж часто не любят, потому что это неловко, искусственно и «клиент так не говорит». Последний упрёк обычно справедлив, и метаанализ Тейлора подсказывает, как его снять. Перенос в работу был сильнее, когда сценарии для отработки придумывали сами обучаемые, когда им ставили цели и когда на работе за применение навыка были поощрения и санкции.

Из этого складывается устройство ролевой игры, после которой навык доходит до звонков:

1. Сценарии из своих разговоров. Перед игрой каждый менеджер приносит одно реальное возражение или трудный момент из звонков за неделю. Лучше всего, если это фрагмент из библиотеки. Учебные возражения из книги отрабатываются легко и в звонках не встречаются.
2. Один навык на игру. Если в одной сцене отрабатывают и приветствие, и выявление потребности, и закрытие, ни одно не отрабатывается.
3. Три роли. Менеджер, клиент и наблюдатель с одним критерием на листке: прозвучал ли приём и как клиент на него отреагировал. Роли меняются, чтобы каждый побыл и клиентом.
4. Клиент играет трудно, но правдоподобно. Задача - воспроизвести реальный звонок, а «завалить» коллегу в эту задачу не входит.
5. Повтор той же сцены. После обратной связи наблюдателя менеджер проигрывает тот же сценарий ещё раз. Второй прогон обычно и даёт ту самую отработку.
6. Цель на неделю. Игра заканчивается договорённостью, которую можно проверить в записях: «до пятницы на каждое "дорого" сначала уточняющий вопрос».

Ниже пример сцены для отработки возражения о цене, диалог вымышленный:

Клиент: «У других то же самое дешевле, я уже смотрел.»

Менеджер, вариант до обучения: «У нас выше качество, мы на рынке десять лет, у нас сервис...» - и дальше минута рассказа о компании.

Менеджер, вариант по критерию: «Понимаю, сравнивать стоит. Подскажите, какое предложение смотрели и что в него входит?»

После второго варианта у менеджера появляется шанс услышать, что клиент считает «тем же самым» и в чём разница на самом деле. Подробнее о том, где на возражениях теряются клиенты, - в материале работа с возражениями по телефону.

Ролевой звонок на собеседовании похож на эту игру только внешне. Там условия одинаковы для всех, чтобы сравнить кандидатов (подробно в статье собеседование менеджера по продажам). В обучении сценарий подстраивают под трудности конкретного человека.

Как часто повторять, чтобы выученное не выветрилось?

На этот вопрос есть два исследования, к которым стоит относиться как к аналогии, потому что оба про память на учебный материал и навык разговора в них не мерили.

Николас Сепеда и соавторы в 2006 году свели 839 замеров распределённого повторения из 317 экспериментов, описанных в 184 статьях. Их вывод: промежуток между повторениями, который даёт лучшее запоминание, растёт вместе со сроком, на который нужно запомнить. Если навык нужен через несколько месяцев, одного повтора «назавтра» мало.

Генри Рёдигер и Джеффри Карпик в том же 2006 году сравнили два способа закрепления. Одни студенты после чтения текста перечитывали его, другие писали по памяти всё, что запомнили. Через пять минут лучше помнили те, кто перечитывал. А на отложенных проверках, через два дня и через неделю, существенно лучше помнили те, кто вспоминал по памяти. Авторы пишут, что проверка сама по себе мощно улучшает обучение, помимо того что его оценивает.

Для отдела продаж из этого следуют три практических решения:

• Конспект, разосланный для перечитывания, закрепляет слабее, чем попытка вспомнить. Короткий опрос или ролевая игра через несколько дней дают больше, потому что заставляют вспомнить и произнести.
• Повторы стоит разносить во времени, и чем дольше навык должен держаться, тем длиннее могут быть промежутки.
• Проверка в записях может работать и как повтор. Менеджер, который знает, что через неделю его звонки посмотрят по этому пункту, скорее вспомнит приём перед разговором.

Ритм для одного навыка может выглядеть так (пример, нормой это не считать):

Длительность в таблице ориентировочная, и под размер отдела её придётся подбирать. Каждый следующий возврат дальше предыдущего, и на каждом менеджер вспоминает и произносит приём сам.

Кто должен учить менеджеров: РОП, наставник или внешний тренер?

Полезное для этого вопроса полевое исследование провели Джейсон Далинг и соавторы. Они год наблюдали 1 246 медицинских представителей фармацевтической компании, работавших в 136 командах. Умение руководителя коучить измеряли отдельно, в учебном упражнении.

Умение руководителя коучить прямо связано с тем, насколько его подчинённые выполнили годовой план продаж, и частично эта связь идёт через ясность ролей в команде. А частый коучинг при низком умении руководителя связан с худшим выполнением плана. Получается, что при слабом умении разбирать частота разборов идёт в минус: чем их больше, тем хуже выполнение плана. Это связь, причинность работа не доказывает.

У работы существенные ограничения - одна отрасль, одна компания, США. Но вывод хорошо стыкуется с метаанализом Тейлора, где перенос навыка в работу был сильнее, когда обучали и руководителей обучаемых.

Для распределения ролей в отделе из этих двух работ следуют три вывода.

• РОП. Чаще всего он и ведёт разборы, и задаёт спрос за применение навыка. Значит, учить в первую очередь нужно его: как выбрать фрагмент, как сформулировать один критерий, как договориться о следующем шаге. Пока руководитель разбирает слабо, увеличивать частоту разборов бессмысленно.
• Наставник. Полезен для контекста и для того, «как у нас принято». Риск в том, что подопечный копирует его привычки целиком, включая ошибки. Поэтому результат наставничества проверяют по записям подопечного, оценка наставника здесь вторична.
• Внешний тренер. Может дать методику, новые приёмы и научить самого РОПа разбирать. Проверку в записях он с руководителя не снимает: через месяц после тренинга его в отделе уже нет, а звонки идут.

О коучинге продавцов в 2011 году писали в Harvard Business Review Мэтью Диксон и Брент Адамсон («The Dirty Secret of Effective Sales Coaching»). Цифры, которые из этой статьи пересказывают, в первоисточнике проверить не удалось, поэтому их здесь нет.

Как оценить эффективность обучения менеджеров по модели Киркпатрика?

Коротко: модель Киркпатрика оценивает обучение на четырёх уровнях - реакция, обучение, поведение, результаты. Анкета и тест показывают только первые два. В отделе продаж уровень «поведение» проверяется по записям звонков, а планировать оценку стоит с четвёртого уровня.

Модель создал Дональд Киркпатрик в 1950-х годах, сейчас её описание ведёт компания его наследников Kirkpatrick Partners. Уровни определены так:

1. Реакция - насколько участникам обучение понравилось и показалось полезным для работы.
2. Обучение - усвоили ли они знания, навыки, появилась ли уверенность.
3. Поведение - выполняют ли они нужные действия в реальной работе и есть ли для этого поддержка и спрос.
4. Результаты - наступили ли целевые результаты для организации.

Правообладатели модели настаивают, что применять её надо, начиная с четвёртого уровня. Сначала решить, какой результат нужен, потом какое поведение к нему ведёт, потом чему учить и только потом как узнать реакцию. В отделе продаж это звучит так. Результат: меньше сделок теряется на возражении о цене. Поведение: на «дорого» менеджер уточняет, с чем сравнивают. Обучение: ролевая игра на своих сценариях с оценкой по этому критерию. Реакция: вопрос «пригодится ли это в звонках на этой неделе».

Определения уровней в таблице - по Киркпатрику, столбцы про отдел продаж - наша адаптация.

Оценка обучения часто заканчивается на втором уровне, и причина понятная. Анкету и тест провести легко, а поведение в других подразделениях обычно проверяют опросами руководителей и коллег, то есть мнениями. У отдела продаж здесь преимущество: поведение записано. Метаанализ Тейлора показывает, почему пропускать третий уровень опасно. Эффект обучения через образцы и отработку был сильнее всего на уровне «обучение», слабее на рабочем поведении и ещё слабее на результатах. Отличный тест после тренинга сам по себе не говорит, что будет в звонках через месяц.

Как проверить по записям звонков, что навык применяется?

Единица измерения - доля звонков, где ситуация для навыка возникла и навык прозвучал. Знаменатель важен: если в звонке клиент не возражал по цене, звонок в замер навыка «работа с ценой» не идёт, иначе доля окажется заниженной.

Замер для программы обучения делается на всей группе, которую учили. Нужна точка «до» и точка «после» на звонках одного типа, взятых случайно и за сопоставимый период. Сколько записей брать на одного человека и почему двух-трёх не хватает, расписано в статье о навыках менеджера, ссылка на неё выше. Частный случай той же схемы - один приём из книги и замер до и после, мы разбирали его в материале книги по продажам для менеджеров.

Замер обычно упирается в объём прослушки: по сходящимся оценкам поставщиков речевой аналитики, руководитель вручную успевает прослушать лишь 3-10% звонков, и выборка эта смещена к жалобам, провалам и новичкам. Даже для группы из десяти человек замер одного навыка до и после - это десятки, а то и сотни записей, которые надо найти и прослушать, поэтому замер часто и не делают.

Проверять каждую запись после обучения одному навыку удобно по такому чек-листу:

• Звонок того же типа, что и в замере «до» (входящий, холодный, повторный), выбран случайно.
• В разговоре возникла ситуация, где навык нужен; если не возникла, звонок в замер не идёт.
• Навык прозвучал: да или нет, отмечена минута.
• Применён по критерию из обучения, формулировка критерия та же, что на тренировке.
• Отмечено, чем закончился эпизод: клиент продолжил разговор, назначен следующий шаг или отказ.
• Менеджер говорит своими словами и реагирует на ответ клиента, заученного текста нет.
• Записано, что помешало: не знал, забыл, клиент перебил, скрипт не оставляет места. Это вход для следующей отработки.
• Записей на человека не меньше, чем в замере «до», и взяты они в тот же период недели или месяца.

Почему баллы за звонок растут, а продажи нет?

Часто бывает так, что доля звонков с нужным приёмом выросла, а конверсия на месте. Причин обычно несколько.

• Третий уровень не превращается в четвёртый автоматически. У Тейлора эффект на результатах был слабее, чем на поведении. Навык мог прижиться, но влиять на продажи слабее, чем ожидали.
• Выбран не тот навык. Учили тому, чему легко учить, а воронка ломается в другом месте. Перед следующим кругом стоит сверить тему обучения с тем, на каком этапе теряются сделки.
• Формальное исполнение. Фраза звучит, но менеджер не слушает ответ и продолжает по своему сценарию. Особенно легко это случается, когда баллы оценки звонка связаны с деньгами: люди начинают закрывать пункт. Почему оценку звонка опасно превращать в KPI, разобрано в статье KPI менеджера по продажам, а за что всё же платить, кроме выручки, - в материале мотивация менеджера по продажам.
• Рано смотрели. Результаты имеет смысл смотреть не раньше чем через один-три месяца, с поправкой на сезон и поток заявок.
• Узкое место вообще в другом. Если заявки нецелевые или цена выше рынка, обучение разговору этого не исправит.

Платить премию за баллы обучения не стоит, потому что замер по записям нужен, чтобы понять, чему учить дальше, и держится он ровно до тех пор, пока его не начинают «выполнять».

Как выглядит план обучения менеджеров по продажам на квартал?

Ниже условный пример для отдела, где сделки теряются на выявлении потребности и на цене. Одна тема держится две-три недели, предыдущие темы остаются в проверке, так повторы встраиваются сами.

Темы и формулировки здесь взяты для примера, свои стоит выбирать по тому, где теряются сделки у вас.

Как M.I.L.O. помогает проверять обучение по звонкам?

M.I.L.O. подтягивает звонки из CRM и телефонии (или вы загружаете записи вручную), переводит их в текст и оценивает каждый разговор по дереву оценки. Дерево настраивается под конкретный отдел, типовые этапы в нём: приветствие, выявление потребности, презентация, работа с возражениями, фиксация следующего шага, завершение. Навык из программы обучения становится пунктом дерева, каждый разговор оценивается и по нему, поэтому долю звонков, где навык прозвучал, можно сравнить на всех звонках до обучения и после, без ручной выборки.

В одном из наших кейсов у 28 менеджеров в четырёх отделах продаж были и скрипт, и чек-лист, а контроль держался на одном человеке. Первый прогон всех звонков за день по дереву оценки занял час, руководителю на это понадобилась бы примерно неделя. Нарушалась половина проверяемых пунктов чек-листа. Это результат одного кейса, на другие отделы его переносить нельзя. Он показывает разрыв между «обучили и написали чек-лист» и тем, что звучит в звонках.

Работает M.I.L.O. с записями звонков. Записи видеовстреч (например, из Zoom или Телемоста) попадают в разбор только ручной загрузкой файла, переписку в мессенджерах и чатах он не анализирует. И сам анализ звонков без процесса обучения мало что меняет: частая причина, по которой внедрение не даёт эффекта, - выводы некому превратить в правки скрипта и в занятия с командой.

Если хотите посмотреть, какие навыки звучат в ваших звонках уже сейчас, есть бесплатный аудит до 60 минут записей звонков: прогоняем записи по дереву оценки и показываем, где и почему теряются клиенты.

Коротко о главном

Обучение менеджеров по продажам работает как цикл: один навык, образцы из своих записей, отработка на своих сценариях, повторы через растущие промежутки, проверка в реальных звонках. Разовый тренинг закрывает только начало.

Без повторения выученное быстро слабеет, это показал ещё Эббингауз на бессмысленных слогах и на себе самом. Проценты забывания тренинга за трое суток или за неделю в первоисточниках кривой забывания не подтверждаются. Отработанные навыки держатся лучше знаний, а для запоминания надолго вспоминать по памяти полезнее, чем перечитывать.

Библиотеке звонков нужны и удачные, и неудачные образцы, ролевым играм - сценарии, которые принесли сами менеджеры. Учить в первую очередь стоит того, кто разбирает: частый разбор при слабом умении разбирать связан с худшим выполнением плана.

Правило 70-20-10 полезно как мысль, что люди учатся в работе и от людей. Пропорция в нём не доказана.

Эффект меряется по четырём уровням Киркпатрика, планировать начинают с результата. Анкета и тест показывают первые два уровня. Третий, поведение, в отделе продаж виден в записях звонков, и без него судить о четвёртом рано.

Ни одно из исследований выше не мерило обучение российских менеджеров по продажам. Эббингауз, Мюрре и Дрос, Сепеда, Рёдигер и Карпик изучали память на учебный материал, у первых двух - на бессмысленные слоги и на одном испытуемом. Модель Киркпатрика и правило 70-20-10 - рамки для рассуждения, замерами они не служат. Метаанализ Тейлора охватывает тренинги разных профессий, работа Далинга - фармацевтические продажи в одной американской компании и показывает связь, причинность она не доказывает. Перенос этих выводов на отдел продаж - наша интерпретация. Проверять её лучше на своих звонках: замер по своим записям весомее любого внешнего исследования.