Показатели колл-центра: как считать SL, FCR и AHT без самообмана

Показатели колл-центра обычно приходят руководителю готовой строкой в отчёте, например: уровень сервиса 82%, брошенных 6%, среднее время обработки 4 минуты 40 секунд, решено с первого обращения 85%. Цифры выглядят твёрдо, и по ним принимают решения: сколько операторов ставить на смену, кого премировать, продлевать ли договор с подрядчиком. При этом за каждой цифрой стоит формула, которую почти никто не открывал.

Подрядчик пишет в отчёте «уровень сервиса 84%», ваша собственная телефония за тот же день показывает 76%. Скорее всего, не ошибся никто: один считает долю от принятых звонков, другой - от всех поступивших, и спорить о цифре, пока не сверены формулы, бесполезно.

Вторая ловушка в том, что показатели линии зависят друг от друга. Потребовать от смены из восьми человек одновременно высокий уровень сервиса и загруженность 85% нельзя: арифметика очереди этого не позволяет, и мотивация её не отменит.

Третья ловушка в источнике данных. Телефония видит, сколько звонков пришло и как быстро их приняли, но не слышит, что оператор сказал клиенту. В тайном обзвоне 23 российских банков каждый десятый ответ оператора оказался неверным, а ни один показатель скорости такую ошибку не ловит.

Ниже метрики колл-центра разобраны по этим трём линиям. Базовая таблица девяти показателей с ориентирами уже есть в материале про оператора колл-центра, здесь я её не повторяю.

Каждую неделю разбираем контроль качества звонков и работу отдела продаж: показатели, разборы, ошибки. Всё это выходит в нашем канале M.I.L.O. | ИИ-контроль продаж.

Какие показатели колл-центра бывают и кто за какой отвечает?

Коротко: телефония честно считает, сколько звонков пришло и как быстро их приняли, опрос клиента показывает, доволен ли он, а что сказал оператор, слышно только в записи разговора. Если эти слои путать, лечить придётся не ту болезнь.

Списков «15 главных метрик» в сети много, и почти везде всё свалено в одну кучу. Руководителю удобнее другая раскладка: по тому, откуда берутся данные и кто способен сдвинуть число.

• Линия. Уровень сервиса, доля брошенных звонков, средняя скорость ответа (ASA). Данные даёт АТС и ACD - система, которая распределяет входящие звонки по свободным операторам и ведёт по ним статистику. Двигает эти числа тот, кто планирует смены: сколько людей сидит на линии в каждые полчаса.
• Оператор. AHT (среднее время обработки звонка), постобработка, соблюдение графика. Данные приходят из ACD и системы планирования смен (её называют WFM). Вклад человека здесь уже заметен, хотя и смешан со сложностью обращений.
• Клиент. FCR (доля вопросов, решённых с первого обращения) и CSAT (оценка клиента после разговора). Данные берут из опроса или CRM, и способ сбора сильно меняет цифру.
• Содержание разговора. Верно ли ответил оператор, назвал ли следующий шаг, не пообещал ли лишнего. Эти данные есть только в записи.

По этой раскладке видно, с кого спрашивать. Если уровень сервиса просел в понедельник с 10 до 12 часов, первым делом смотрят, сколько операторов было на линии в эти полчаса, и только потом разбираются с людьми. Если FCR упал за месяц, добавлять операторов на смену почти бесполезно, причину ищут в том, что и как говорится в разговоре.

Что такое уровень сервиса (SL) и откуда взялось 80/20?

Базовые определения, на которые ссылается отрасль, собраны в учебнике ICMI - американского института, который обучает руководителей контакт-центров. Уровень сервиса там определён как «X процентов контактов, принятых за Y секунд», например 90% за 20 секунд. Отдельно оговорено, что он не равен средней скорости ответа, доле принятых звонков или самому долгому ожиданию. Все три числа берутся из той же статистики и легко подменяют друг друга в отчётах.

Самая известная цель - 80/20, то есть 80% звонков принять за 20 секунд. Откуда она взялась, документально неизвестно, первоисточника нет. Отраслевое издание Call Centre Helper в 2019 году опубликовало колонку планировщика смен, где сказано прямо: никто, похоже, не знает, откуда пришло 80/20 (здесь и дальше цитаты в переводе с английского). Verint, который продаёт системы планирования смен, пишет жёстче: цифру выбрали произвольно на заре колл-центровых технологий. Ни ICMI, ни COPC не ссылаются на документ, где 80/20 была бы впервые обоснована.

В опросе ICMI 2007 года (211 специалистов колл-центров, почти 85% из Северной Америки) 80/20 оказалась самой частой целью для звонков, которые принимают живые операторы, хотя рядом стояли 80/30, 90/30, 90/20, 85/20 и 85/30. Учебник ICMI относит 80/20 к умеренным целям: высокими там названы 90/20 и 85/15, у экстренных служб цель 100/0. COPC, организация, которая издаёт стандарты для контакт-центров, на вопрос «80/20 - отраслевой стандарт?» отвечает «вряд ли» и советует задавать диапазон вместо одной точки (цитата с диапазоном приведена в материале про оператора).

По расчётам, которые приводит ICMI, при цели 80/20 около 30% звонящих попадают в очередь, самое долгое ожидание составляет около трёх минут, средняя скорость ответа - 10-15 секунд. Три минуты - заметная граница: в опросе 2 574 клиентов российских банков (Frank RG, 2022) 80% ответили, что не готовы ждать оператора дольше трёх минут. Выходит, что даже при выполненной цели самые невезучие клиенты ждут на пределе терпения.

ICMI отдельно предупреждает, что средняя скорость ответа такой хвост прячет. При ASA 15 секунд около 70% звонящих получают ответ сразу, а небольшая часть ждёт три-четыре минуты. В отчёте число выглядит отлично, и клиент, провисевший четыре минуты, в нём растворяется.

Почему уровень сервиса в двух отчётах не совпадает?

Коротко: прежде чем сравнивать свои 80% с чужими, сверьте три вещи: что стоит в знаменателе, куда относят брошенные звонки и короткие сбросы, за какой интервал посчитано число. Один и тот же день по разным формулам даёт от 76% до 84%.

Формула уровня сервиса кажется простой: принятые за порог делим на звонки и умножаем на 100%. Весь спор идёт о том, какие звонки стоят в знаменателе.

SQM Group, которая ведёт замеры по контакт-центрам Северной Америки, берёт в знаменатель только принятые звонки, брошенные в расчёт не попадают вообще. Cisco в документации к своей платформе для контакт-центров даёт три режима на выбор:

• брошенные до порога игнорировать, то есть вычесть их из поступивших;
• считать их неудачей, тогда в знаменателе все поступившие звонки;
• считать их успехом, тогда брошенные до порога прибавляются к принятым вовремя.

Чтобы увидеть, насколько это меняет число, возьмём условный пример одного дня, цифры в нём подобраны для наглядности. Поступило 1 000 звонков. Принято 900, из них 760 - за 20 секунд. Брошено 100, из них 40 - быстрее 20 секунд.

При одной и той же работе центр по первой формуле уверенно выполнил 80/20, по третьей провалил. Если подрядчик считает по первой, а ваша телефония по третьей, разница в восемь пунктов будет появляться в каждом отчёте, и виноватых в ней нет.

Ещё одна развилка - короткие сбросы, когда человек набрал номер, услышал голосовое меню и положил трубку через три секунды. Часть центров такие звонки из расчёта убирает. COPC на вопрос, стоит ли исключать звонки, брошенные быстрее заданного числа секунд, отвечает коротко: нет. Там же советуют выводить цель по уровню сервиса из допустимой доли брошенных: сначала решить, скольких клиентов вы готовы терять, и уже от этого считать, как быстро надо отвечать.

Число зависит и от интервала, за который оно посчитано. В опросе ICMI 2007 года 71,9% центров меряли уровень сервиса по интервалам внутри дня, 62,4% - по дням, многие делали и то и другое. Суточная цифра сглаживает всё подряд, спокойное утро с запасом и провал в обеденный пик складываются в приличное среднее. Смены планируют по интервальной цифре, суточная годится разве что для сводки.

Как считать долю потерянных вызовов, если вы продаёте?

В документации Genesys, ещё одной платформы для контакт-центров, брошенным считается звонок, где клиент отключился раньше, чем его соединили с оператором. Формула там простая: брошенные делим на поступившие и умножаем на 100%. В учебнике ICMI формул две, и расходятся они в том, кого считать потерянным:

1. Все брошенные ÷ (все брошенные + все принятые).
2. Брошенные после целевого порога ÷ (они же + все принятые).

Для нашего условного дня первая формула даёт 10%, вторая, которая прощает положивших трубку быстрее порога, 6,25%. Продажам ICMI советует первую: потерянный звонок может уйти к конкуренту, и неважно, через сколько секунд клиент передумал ждать.

У ICMI есть и менее удобная мысль: доля брошенных, хоть её часто ставят главной целью, плохо измеряет работу центра. Её двигает поведение звонящих - терпение, срочность вопроса, есть ли куда позвонить ещё. Напрямую ею управлять не получится, она идёт следом за уровнем сервиса, и меньше потерь даёт то же, что поднимает уровень сервиса: нужное число людей на линии в нужные интервалы.

Короткие звонки до 5-10 секунд стоит хотя бы выборочно прослушать: под одной цифрой брошенных там прячутся три разные проблемы (клиент передумал, голосовое меню запутало или оборвало звонок, оператор снял трубку и сразу положил), и без записи их не различить. Если у вас есть ещё и исходящий обзвон, держите его брошенные отдельной строкой. В документации Webitel к автоматическому обзвону брошенным называется звонок, где абонент ответил, а свободного оператора не нашлось, и с входящими потерями это слово по смыслу не совпадает.

Технические и коммерческие потери, быстрые перезвоны и деньги, которые стоят за непринятыми звонками, разобраны в материале про пропущенные звонки клиентов.

Что входит в AHT и зачем отдельно смотреть постобработку?

AHT, среднее время обработки звонка, тоже собирают из разных частей. В учебнике ICMI это сумма среднего времени разговора и средней постобработки, удержание отдельно не названо. В Genesys в AHT входят разговор, удержание и постобработка, а в саму формулу добавлено ещё время набора и дозвона. Два центра с одинаковой работой покажут разный AHT, если один включает удержание, а другой нет.

Постобработка (ACW) в определении Genesys - работа, которую оператор выполняет сразу после разговора: заносит итог в CRM, оформляет заявку, ставит задачу. Её стоит держать отдельной строкой, потому что «долго говорит» и «долго оформляет» лечатся разными средствами. Длинный разговор чаще упирается в базу знаний, полномочия оператора и скрипт. Длинная постобработка - в неудобную CRM или регламент оформления на три экрана. В общем AHT обе причины выглядят одинаково.

Пока оператор в статусе постобработки, новые звонки к нему не идут, и статус легко превращается в паузу между разговорами. Поэтому в регламенте полезно прописать, что в постобработке делают и сколько она может длиться для каждого типа обращения.

У «индустриального стандарта AHT 4-6 минут», который гуляет по выдаче, первоисточника мы не нашли. Разброс по отраслям из замера Call Centre Helper мы приводили в материале про оператора колл-центра: он большой, и общей нормы для всех из него не вывести.

AHT нужен прежде всего для планирования, из него и потока звонков считается нагрузка на линию. Давить на него как на личную цель опасно: оператор, которого торопят, сворачивает разговор раньше, клиент перезванивает, и рост повторных звонков всплывает уже в другом отчёте.

Почему нельзя одновременно требовать высокий уровень сервиса и высокую загруженность?

Коротко: загруженность операторов получается из потока звонков и выбранного уровня сервиса, усердие людей влияет на неё мало. Требовать от линии из восьми человек загрузку 85% при цели 80/20 - значит заранее согласиться на очередь.

Загруженность (occupancy) в определении Call Centre Helper - доля времени в системе, которую оператор занят звонками: разговором, удержанием и постобработкой. Её часто путают с утилизацией, хотя в утилизацию входит всё рабочее время, включая обучение и совещания. Для разговора об очереди нужна загруженность.

Связь уровня сервиса и загруженности описывает формула Эрланга C, классический расчёт очереди, на котором построены таблицы ICMI. В 1997 году Брэд Кливленд, один из редакторов учебника ICMI, разобрал на ней пример: 100 звонков за полчаса, разговор 3 минуты, постобработка 30 секунд.

• 15 операторов дают 80% ответов за 20 секунд, средняя скорость ответа 17 секунд, загруженность 78%.
• 14 операторов - 67% за 20 секунд, загруженность 83%.
• 13 операторов - 46%, загруженность 90%.
• 12 операторов - 14% за 20 секунд, средняя скорость ответа 561 секунда, загруженность 97%.

Если убрать с линии трёх человек, загруженность вырастет на 19 пунктов, а среднее ожидание - с 17 секунд до девяти с лишним минут. Кливленд делает из этого два вывода. Загруженностью нельзя управлять напрямую, она складывается сама из потока звонков, длительности обработки и числа людей на линии. И, по исследованиям, на которые он ссылается, операторы начинают выгорать, когда загруженность выше примерно 90-92%.

Для небольшого центра мы пересчитали ту же формулу на условном примере: 30 звонков за полчаса, полный контакт 5 минут, цель - ответ за 20 секунд, расчёт по формуле Эрланга C.

На живой линии влияют брошенные звонки и перерывы, поэтому реальные цифры будут хуже. Проверочный прогон того же расчёта на исходных данных Кливленда воспроизводит его таблицу без расхождений.

Один оператор поднимает долю ответов за 20 секунд с 45% до 72%. При шести операторах загруженность выглядит образцово, 83%, а те, кому ответили, ждут в среднем почти три минуты.

С ростом потока загруженность при том же уровне сервиса растёт. Вот сколько операторов минимально нужно, чтобы держать не меньше 80% ответов за 20 секунд при контакте 5 минут (условный пример, тот же расчёт):

У Кливленда закономерность та же: при втрое большем потоке, 300 звонков за полчаса, 40 операторов держат около 80% за 20 секунд при загруженности 88%.

Смена из четырёх-восьми человек при приличном уровне сервиса в нашем примере загружена на 50-62%, и операторы тут ни при чём. Поднять загрузку можно тремя способами: снизить цель по уровню сервиса и принять очередь, объединить маленькие группы в одну общую линию или давать операторам между звонками другую работу, которую можно бросить ради входящего.

Почему норма звонков на оператора - плохой показатель?

Из той же арифметики вытекает вывод, который руководителям обычно не нравится. Кливленд формулирует его так: «на уровне отдельного оператора нормы по числу обработанных звонков, как правило, по самой своей природе неработоспособны или несправедливы».

Сколько звонков возьмёт оператор, зависит от его загруженности, а загруженность определяется потоком в его смену. Тот, кто сидит на линии в понедельник утром, наберёт больше звонков, чем коллега в четверг вечером, при одинаковом старании. Премия за количество в такой схеме платится за удачный график.

Спрашивать с оператора Кливленд предлагает соблюдение графика, то есть присутствие на линии тогда, когда это запланировано, и здесь от человека зависит почти всё. К графику стоит добавить содержание разговоров: верно ли ответил, решил ли вопрос, назвал ли следующий шаг. Это видно только в записях, о них ниже.

Менеджеру отдела продаж, который сам звонит по базе, норму звонков выводят из воронки и плана, и об этом есть отдельный материал - сколько звонков в день должен делать менеджер. Почему жёсткий KPI по числу звонков ломает продажи и там, разобрано в статье про KPI менеджера по продажам.

Как измеряют FCR и почему у всех он разный?

FCR в учебнике ICMI - доля звонков, после которых клиенту не нужно обращаться снова по той же причине. Формула выглядит безобидно: решённые с первого обращения делим на все обращения. Сложность прячется в двух словах из неё, «решённые» и «все». ICMI перечисляет пять вариантов того, что считать решённым, и четыре варианта знаменателя, а в отчёте об опросе 2007 года прямо пишет, что настоящего стандартного способа измерять FCR пока нет. На практике встречаются три способа.

• Отметка оператора. Оператор сам ставит в CRM отметку «решено». В опросе ICMI 2007 года это был самый частый способ, 29,9% центров. Удобно и дёшево, только оценивает работу тот, чью работу оценивают.
• Опрос клиента. SQM Group задаёт клиенту два вопроса анкеты в течение рабочего дня после звонка. ICMI считает взгляд клиента лучшим способом измерить FCR. В 2007 году автоматический опрос после звонка использовали 22% центров, живой - 18,9%.
• Нет повторного звонка. Обращение считается решённым, если клиент не позвонил снова за заданное окно. В исследовании Frank RG по контакт-центрам российских банков окно - 24 часа.

В том же опросе ICMI 2007 года, где самым частым способом была отметка оператора, 25,2% центров называли себе FCR 85-89%, ещё 21,2% - 90-94%, а 12,6% - 95-100%. SQM, которая спрашивает самих клиентов, называет хорошим уровнем 70-79% при среднем по отрасли 71%, а 80% и выше держат около 5% центров (более 500 входящих сервисных центров Северной Америки, 2022 год). Напрямую эти цифры не сравнить, годы и выборки разные, но разрыв слишком велик, чтобы списать его только на это: похоже, когда «решено» отмечает сам оператор, цифра выходит выше. Ориентиры SQM по типам обращений, включая жалобы, приведены в материале про работу с жалобами клиентов.

Российский замер в нашей подборке один, и он полезен своим определением. Frank RG в исследовании «Контакт-центры банков 2022» приводит FCR банков за 2020-2021 годы: при первом обращении решается 77-80% вопросов, цель - 80%. Считали долю звонков, по которым не было повторных обращений в течение 24 часов. Клиенты в том же исследовании поставили решение вопроса с первого обращения на первое место среди факторов (6,7 балла из 8), быстрый ответ получил 4,3.

Слепое пятно есть у каждого способа: окно в 24 часа не видит клиента, который разочаровался и больше не звонит, и того, кто перезвонил через двое суток. Отметка оператора показывает то, что оператор готов отметить. Опрос слышит только тех, кто согласился ответить. Поэтому ICMI советует смотреть на FCR как на относительную меру: как он меняется у вашего центра со временем при неизменной формуле. Сравнивать свои 80% с чужими, не сверив способ замера, бессмысленно.

Как считать CSAT и почему его трудно сравнивать?

По распространённой формуле, которую описывает Qualtrics, клиент оценивает обслуживание по шкале от 1 до 5, удовлетворёнными считаются ответы 4 и 5, CSAT - доля удовлетворённых среди всех ответивших, умноженная на 100%.

ICMI при этом прямо пишет, что единого отраслевого метода расчёта удовлетворённости нет. На число влияет всё: как сформулирован вопрос, какая шкала, кто опрашивает и когда. Оценка, собранная голосовым меню сразу после разговора, и оценка из СМС на следующий день - два разных показателя под одним названием, даже если формула у них общая. Отвечает на опрос только часть клиентов, и какая именно, тоже зависит от способа опроса.

CSAT показывает, как клиент оценил контакт, и почти ничего не говорит о причине оценки. Почему поставили тройку, слышно в записи разговора. Чем CSAT отличается от индекса CSI и как собрать анкету, разобрано в материале про индекс удовлетворённости клиентов, сильные и слабые стороны NPS - в статье про индекс лояльности.

На какие ориентиры по KPI колл-центра можно опираться?

Внешний ориентир полезен, когда известно, кто его измерил, на какой выборке и по какой формуле. Под этот критерий проходит немногое.

• SQM Group по FCR - опросы клиентов, более 500 входящих сервисных центров Северной Америки, 2022 год. Годится тем, кто тоже меряет FCR опросом.
• ICMI, опрос 2007 года - показывает только, какие цели по уровню сервиса популярны; это ответы 211 специалистов, в основном из Северной Америки.
• COPC - совет по методу, замера за ним нет: задавать уровень сервиса диапазоном и выводить его из допустимой доли брошенных.
• Frank RG, 2022 - единственный российский замер в подборке: банки, данные 2020-2021 годов, FCR по отсутствию повтора за 24 часа. Там же отмечено, что уровень сервиса у банков за эти два года снизился на 10 п.п.

Без источника гуляет многое: «AHT 4-6 минут», «брошенных 5-8%», «средняя скорость ответа 20-30 секунд», «удовлетворённость 75-85%», «загруженность 75-85%». Встречается и «хороший FCR 70-75% по SQM», хотя на странице самой SQM написано 70-79%. Ещё 80/20 нередко называют закреплённым в стандартах, но подтверждения этому мы не нашли.

Цифру без выборки за ориентир лучше не считать вовсе. Самое полезное сравнение - ваш же центр месяц назад, посчитанный по той же формуле.

Что показатели колл-центра не видят и как это найти в записи разговора?

В исследовании Frank RG был тайный обзвон 23 банков, и ответы операторов там проверяли по существу. Корректными оказались 76% ответов, некорректными - 11%, ещё в 11% оператор ошибся, но поправился, в 2% отказался консультировать. Вывод авторов: в каждом десятом звонке операторы дали неверную информацию.

Показатели линии такую ошибку пропускают: трубку сняли вовремя, разговор шёл обычное время, уровень сервиса и AHT в порядке. А FCR по правилу «нет повтора за 24 часа» засчитал бы такой звонок решённым: клиент получил ответ, поверил и больше не звонил.

Качество разговора ICMI предлагает оценивать по выборке прослушанных или записанных контактов, которую разбирают супервизоры или специалисты по качеству. Выборка эта маленькая: по сходящимся оценкам поставщиков речевой аналитики, вручную прослушивают 3-10% звонков. И смещённая, потому что в неё попадают жалобы, провалы и разговоры новичков. Неверный ответ опытного оператора в спокойном звонке до проверяющего почти не доходит.

В вымышленном примере клиент звонит второй раз за день: «Мне утром сказали, что заявку переоформят сами и пришлют СМС. СМС так и нет». В отчёте это просто повторный звонок и минус к FCR. В записи видна причина: утренний оператор пообещал то, чего система не делает. Лечится это правкой базы знаний, и выговор оператору здесь мало что даст. Вот что проверить в записи звонка, когда показатель просел:

• Повторный звонок: в первые секунды клиент называет, что не решили в прошлый раз. Так находится настоящая причина низкого FCR.
• В конце разговора оператор спросил, решён ли вопрос, и клиент подтвердил это вслух.
• Ответ по существу верный, он сверен с базой знаний.
• Удержание: оператор предупредил, объяснил зачем и вернулся в обещанное время. Долгие паузы без объяснений поднимают AHT и число брошенных на удержании.
• Перевод на коллегу или вторую линию объяснён клиенту, и после перевода ему не пришлось рассказывать всё заново.
• Следующий шаг назван с конкретным сроком: что и когда сделает компания или клиент.
• Обещанное в разговоре совпадает с тем, что занесено в карточку CRM после звонка.
• Короткие звонки до 5-10 секунд прослушаны выборочно: сброс клиента, ошибка голосового меню и брошенная оператором трубка выглядят в отчёте одинаково.
• Записи для проверки взяты по каждому показателю, который отклонился, и не только из жалоб и разговоров новичков.

Как превратить такие пункты в постоянную карту оценки под ваш сценарий, разобрано в материале про чек-лист оценки звонка.

Как собрать панель метрик колл-центра за неделю?

Панель начинается с формул, данные к ним подтягиваются потом, и на всё уходит около недели.

1. Зафиксируйте формулы. Для каждого показателя запишите паспорт: базовую формулу, что стоит в знаменателе, что исключается, за какой интервал считается. Шаблон - в таблице ниже. Если колл-центр на аутсорсе, тот же паспорт отправьте подрядчику.
2. Выгрузите данные по получасовым интервалам. Из АТС или ACD нужны поступившие, принятые, принятые за порог, брошенные до и после порога, время разговора, удержания и постобработки. Суточные итоги посчитаете сами.
3. Посчитайте FCR тремя способами на одной неделе: по отметке оператора, по отсутствию повтора с того же номера за 24 часа и коротким опросом. Расхождение покажет, насколько можно верить прежней цифре.
4. На каждое отклонение возьмите 20-30 записей. Просел уровень сервиса в обед - слушайте записи этого интервала. Вырос AHT у одного оператора - его звонки за неделю. Упал FCR - повторные звонки.
5. Сравнивайте себя с собой. Следующий отчёт стройте по тем же паспортам, а смену формулы отмечайте в нём, иначе увидите рост, которого не было.

Паспорт показателя колл-центра: что зафиксировать, чтобы отчёты сходились.

Как собрать карту оценки разговора и откалибровать её до запуска на все звонки, разобрано в материале про контроль качества звонков.

Можно ли проверять содержание разговоров по всем звонкам?

По нашему расчёту, полная прослушка звонков отдела из 20 человек (300-400 звонков в день по 5-7 минут) заняла бы 125-230 часов в неделю, поэтому ручная проверка на практике остаётся выборкой.

В M.I.L.O. мы автоматизировали эту часть работы. Сервис подтягивает записи звонков из CRM и телефонии (или вы загружаете их вручную), переводит речь в текст и проверяет каждый разговор по дереву оценки. Дерево - это список критериев, который настраивается под компанию: типовые этапы (приветствие, выявление потребности, презентация, работа с возражениями, фиксация следующего шага, завершение) для колл-центра меняют под свои сценарии обращений.

Уровень сервиса, брошенные звонки, AHT и FCR считают телефония и CRM, M.I.L.O. их не считает. Сервис показывает, что было сказано в звонках, которые стоят за этими цифрами: почему клиент перезвонил, где оператор ответил неверно, на каком этапе разговор сломался. Переписку в чатах и мессенджерах он не анализирует, только записи звонков. Записи и персональные данные хранятся на серверах в России, по 152-ФЗ.

Если хотите посмотреть, как это выглядит на ваших разговорах, есть бесплатный аудит до 60 минут записей звонков: прогоняем их по дереву оценки и показываем, где и почему теряются клиенты. Для колл-центра удобнее всего прислать повторные звонки, на них сразу видно, что не решили с первого раза.

Коротко о главном

• Под одним названием показателя живут разные формулы: один и тот же день даёт уровень сервиса от 76% до 84%. Перед сравнением с подрядчиком или рынком сверяйте знаменатель, учёт брошенных и интервал.
• У 80/20 нет первоисточника. Это самая частая цель в опросе ICMI 2007 года, COPC на вопрос о стандарте отвечает «вряд ли», а при 80/20 самые невезучие клиенты ждут около трёх минут.
• Долю брошенных продажам лучше считать со всеми брошенными, управляют ею через уровень сервиса. AHT и постобработку держите отдельными строками.
• Уровень сервиса и загруженность связаны очередью: в нашем условном примере маленькая линия при приличном уровне сервиса загружена на 50-62%, а выгорание, по данным ICMI, начинается с 90-92%. Нормы звонков на оператора ICMI считает несправедливыми.
• Самооценка FCR у центров заметно выше замера по опросу клиентов: в опросе ICMI 2007 года больше половины называли 85-100%, у SQM среднее 71%. Российский ориентир - банки 2020-2021 годов, 77-80% при определении «нет повтора за 24 часа».
• В тайном обзвоне банков каждый десятый ответ оператора был неверным, а показатели скорости такие ошибки не ловят. Содержание разговора проверяется только по записям.

Почти все ориентиры в подборке получены в Северной Америке: SQM и ICMI работают в первую очередь с тамошними центрами, COPC даёт рекомендацию без замера, а учебник и опрос ICMI датированы 2003 и 2007 годами, и ориентиры с тех пор могли сдвинуться. Cisco, Genesys, Verint, Qualtrics и Webitel продают программы для контакт-центров, их тексты описывают, как считают их собственные системы, и отраслевыми нормами не служат. Российский замер один, и он про банки 2020-2021 годов, на другие отрасли его стоит переносить осторожно. Таблицы по Эрлангу C - наш условный расчёт: на живой линии брошенные звонки и перерывы сделают цифры хуже.