Клиентоориентированность: что это и как увидеть её в звонках менеджера

Клиентоориентированность записана в ценностях многих компаний, в вакансии менеджера по продажам и в презентации для инвестора. На планёрке руководитель просит отдел «быть клиентоориентированнее», менеджеры кивают, и на этом всё заканчивается. Через неделю в записи звонка клиент говорит «дорого», и менеджер, не задав ни одного вопроса, предлагает скидку. Он уверен, что пошёл клиенту навстречу.

Спорить с ним трудно, ведь клиенту скидка нравится, грубости в разговоре нет и все положенные слова сказаны. Чего не хватило, не могут сформулировать ни менеджер, ни руководитель, потому что слово так и осталось лозунгом: у него нет признаков, по которым один разговор можно отличить от другого.

В статьях на эту тему та же картина. Определения, принципы, примеры с кэшбэком и игровыми комнатами в ресторанах, метрики вроде NPS на всю компанию. Что менеджер говорит клиенту в разговоре, там почти не обсуждается.

Ниже клиентоориентированность разобрана как набор действий в звонке, которые слышно в записи и можно проверить. Здесь рабочее определение для отдела продаж, отличие от клиентоцентричности и от простой вежливости, пять типов действий из исследования реальных разговоров колл-центра, таблица с примерами реплик и чек-лист для проверки записи. Отдельный раздел о том, что про связь клиентоориентированности с продажами подтверждено исследованиями, и там выводы расходятся с тем, что обычно пишут в блогах.

Каждую неделю разбираем контроль качества звонков и работу отдела продаж: показатели, разборы, ошибки. Всё это выходит в нашем канале M.I.L.O. | ИИ-контроль продаж.

Что такое клиентоориентированность простыми словами?

Коротко: в отделе продаж клиентоориентированность означает, что менеджер сначала выясняет задачу клиента, потом учитывает её в предложении и прямо называет цену, сроки и ограничения. Каждое из трёх действий слышно в записи разговора.

Официального определения именно для менеджера по продажам мы не нашли, ближе всего к нему ГОСТ Р ИСО 9001-2015, пункт 5.1.2 «Ориентация на потребителей». Стандарт требует от высшего руководства компании, чтобы требования потребителей были определены, поняты и неизменно выполнялись, чтобы риски, влияющие на удовлетворённость, были рассмотрены и чтобы повышение удовлетворённости потребителей оставалось в центре внимания. Речь там про систему управления и про руководство. Отдельного сотрудника стандарт не описывает.

Одна формулировка из него всё же переносится в звонок почти без изменений: требования потребителя должны быть определены и поняты. Понял ли менеджер, зачем ему позвонили, слышно по записи. Если за весь разговор нет ни одного вопроса о задаче, а предложение звучит одинаково для любого клиента, требование никто не определял, сколько бы вежливых слов ни прозвучало.

Отсюда рабочее определение для отдела, который продаёт по телефону. Клиентоориентированный менеджер выясняет, какую задачу решает клиент, учитывает её в том, что предлагает, и открыто говорит о цене, сроках и ограничениях, включая случаи, когда продукт клиенту не подходит. Три глагола - выяснил, учёл, сказал - и каждый оставляет в записи свой след: вопрос о задаче, отсылку к словам клиента, названные условия.

Если совсем коротко, после разговора с клиентоориентированным менеджером клиент лучше понимает, как решить свою задачу, и тратит на это меньше сил, чем рассчитывал. Приятная интонация и правильные слова тоже входят в хороший разговор, но сами по себе они ничего клиенту не решают.

Чем клиентоориентированность отличается от клиентоцентричности?

Этот вопрос задают в поиске чаще, чем «клиентоориентированность простыми словами», и единого ответа на него нет. Русскоязычные источники проводят границу между понятиями по-разному.

Три источника проводят три разные границы, и стандартного определения, которое разводило бы эти два слова, мы не нашли. Поэтому любое утверждение вида «клиентоцентричность - это строго следующая ступень» стоит читать как мнение автора.

Для руководителя отдела продаж из этого спора полезна одна деталь. Все три версии описывают компанию: её стратегию, процессы, политику. Разговор менеджера с клиентом идёт уровнем ниже, и там вопрос звучит проще: какие действия менеджера слышны в записи. Выяснил задачу, учёл её, назвал условия - значит, в этом звонке компания вела себя по отношению к клиенту так, как пишет о себе в ценностях. Не выяснил - стратегия, какой бы она ни была, до клиента не дошла.

Формулировка Unisender «учитывает мнение, но не следует ему полностью» подводит к границе, на которой чаще всего ошибаются менеджеры, - к разнице между клиентоориентированностью и услужливостью.

Чем клиентоориентированность отличается от вежливости и услужливости?

Самая частая подмена в отделах продаж: клиентоориентированным считают того, кто вежлив и со всем соглашается. Данные о том, чего ждут от сервиса сами клиенты, рисуют другую картину.

В октябре 2025 года аналитический центр НАФИ опросил 1 000 россиян в возрасте от 18 лет о хорошем и плохом сервисе. При одинаковом качестве товара 32% выбрали бы компанию с лучшим сервисом, 36% - компанию с самой низкой ценой. Признаком хорошего сервиса 38% назвали прозрачность и честность, 29% - быструю работу. С некачественным сервисом сталкивались 78% опрошенных. Авторы опроса делают вывод, что люди ждут прежде всего простых возвратов, прозрачных условий и быстрых процессов, одного дружелюбия им мало. Опрос про частных потребителей, на B2B-продажи его цифры напрямую не переносятся, но направление понятное: от сервиса ждут ясности и скорости, и приятный тон их не заменяет.

Разницу между заботой о клиенте и заботой о собственной продаже измеряют по меньшей мере с 1982 года, когда Роберт Сакс и Бартон Вейтц предложили шкалу SOCO из 24 пунктов. Она располагает продавцов на одной оси между «ориентацией на продажу» и «ориентацией на клиента». По их проверке, стиль, ориентированный на клиента, связан с умением продавца помогать клиенту и с качеством отношений между ними. В 2001 году вышла её сокращённая форма из 10 пунктов. Сама ось полезна руководителю и без анкеты: продавец может быть очень вежлив и при этом весь разговор думать только о том, как закрыть сделку.

Из этих данных и этой оси в звонке складываются три узнаваемые манеры поведения менеджера.

• Услужливость. Менеджер выполняет то, что клиент сказал, не выясняя зачем. Клиент сказал «дорого» - получил скидку. Попросил «срочно» - услышал «сделаем», хотя срок никто не проверял. Клиенту приятно, пока обещание не сорвётся.
• Формальная вежливость. Все положенные слова на месте: приветствие, «понимаю вас», «спасибо за обращение». Действия за словами нет, задача клиента после разговора осталась там же, где была.
• Клиентоориентированность. Менеджер выясняет, что стоит за словами клиента, и делает то, что решает его задачу. Иногда это означает отказ: «к пятнице не успеем, вот что можем сделать к среде следующей недели».

Скидка на первое «дорого» клиенту приятна, но менеджер при этом так и не выяснил, с чем клиент сравнивает и что ему важнее. Учесть мнение клиента и выполнить его первую просьбу - разные действия. Как эти три манеры звучат на одних и тех же словах клиента, показано в таблице ниже, в разделе про сравнение.

Какие принципы клиентоориентированности работают в отделе продаж?

Списки принципов в интернете обычно длинные и общие: эмпатия, внимательность, желание помочь, «правило 101%». Для отдела продаж по телефону полезнее короткий список, у которого каждый пункт опирается на источник и проверяется в записи.

1. Сначала понять задачу, потом предлагать. Это прямое следствие требования ГОСТ, чтобы запросы потребителя были определены и поняты, и той самой оси «ориентация на клиента» из шкалы SOCO. В записи принцип виден по порядку событий: вопросы о задаче звучат раньше, чем цена и перечень свойств продукта.

2. Подстраивать разговор под конкретного клиента. Умение перестраивать разговор под собеседника в метаанализе 2006 года связано с результатами продавца сильнее, чем клиентоориентированность как установка (подробности ниже, в разделе про продажи). В записи это отсылки к словам клиента, разные аргументы для разных клиентов, изменённый план разговора после неожиданного ответа.

3. Экономить усилия клиента. Исследование Corporate Executive Board, опубликованное в Harvard Business Review в 2010 году по данным о более чем 75 000 клиентов контакт-центров и систем самообслуживания, пришло к выводу, что клиентам нужно простое и быстрое решение проблемы. В записи это сколько раз клиенту пришлось повторить одно и то же, сколько переводов на других сотрудников было и закончился ли разговор решением или обещанием «перезвонить, когда узнаем».

4. Называть цену и условия полностью. 38% участников опроса НАФИ назвали прозрачность и честность признаком хорошего сервиса. Для частных клиентов это ещё и требование закона: статья 10 Закона «О защите прав потребителей» обязывает продавца своевременно давать потребителю необходимую и достоверную информацию о товаре или услуге, включая цену в рублях и условия приобретения. В записи принцип проверяется по тому, прозвучали ли цена, сроки и дополнительные платежи или остались на «это потом уточним».

5. Отвечать быстро. Быструю работу как признак хорошего сервиса назвали 29% опрошенных НАФИ. В звонке скорость видна плохо, она видна в CRM: сколько прошло от заявки до первого набора. Нормы и способы считать разобраны в статье за сколько перезвонить клиенту после заявки.

6. Не исчезать после сделки. Звонок после покупки, разговор о продлении, ответ на претензию тоже проверяются по записям, и в них клиентоориентированность видна особенно ясно, потому что продавать в этот момент уже нечего. Какие разговоры удерживают клиента и чем для этого опасен дожим, разобрано в материале про техники продаж для удержания клиентов.

Шесть пунктов покрывают большую часть того, что пишут о принципах клиентоориентированности, только каждый переведён из «качества» в действие. Эмпатия в этот список отдельным пунктом не попала: она проявляется в пятом типе действий из следующего раздела, и проверять её по записи надо осторожно.

Как выглядит клиентоориентированность в звонке?

Исследование 166 записанных разговоров колл-центра банка выделило пять типов действий сотрудника, при которых клиенты выше оценивают обслуживание: предугадать запрос, объяснить решение, научить клиента, поддержать его эмоционально и дать сведения под его ситуацию. Все пять слышны в записи.

Это работа Рафаэли, Зиклик и Дусе, опубликованная в 2008 году в Journal of Service Research. Все разговоры записаны в одном банковском колл-центре: сначала авторы описали, какими конкретными действиями сотрудник помогает клиенту, потом количественно проверили, что разговоры с такими действиями клиенты оценивают выше. Оценивалось качество обслуживания глазами клиента. Объём продаж авторы не считали, и переносить их вывод на выручку нельзя. Это исследование уже встречалось в нашем разборе конверсии, здесь оно нужно для другого: из него получается готовый список того, что искать в записи.

Названия типов взяты из исследования, реплики в таблице придуманы для примера: точных формулировок и определений из полного текста статьи в нашем распоряжении нет, только её краткое изложение.

По сложности проверки пять типов неравноценны, и проще всего найти персонализированную информацию и обоснование, потому что в расшифровке видно, повторил ли менеджер детали клиента и прозвучало ли «потому что» после предложения. Предугадывание запроса требует знать, о чём клиенты обычно спрашивают на этом этапе, поэтому для него нужен список типовых вопросов вашего отдела. Обучение клиента в продаже встречается реже, чем в поддержке, и чаще всего звучит при выборе между вариантами.

Осторожнее всего приходится обращаться с эмоциональной поддержкой, потому что слова «понимаю ваше раздражение» легко превращаются в дежурную фразу, которую произносят тем же тоном, что и «ваш звонок очень важен для нас». По расшифровке такую фразу от искренней не отличить, поэтому в чек-листе засчитывается связка: состояние клиента названо, и сразу за этим следует конкретное действие. Интонацию, если она нужна, проверяют по аудио.

Как отличить клиентоориентированного менеджера от услужливого и формально вежливого?

Проще всего на одних и тех же словах клиента. В таблице четыре типовые ситуации и три манеры ответа на каждую. Все диалоги вымышленные и приведены как пример.

В каждой строке услужливый и формальный ответы звучат прилично. Грубости нет, жаловаться не на что. Разница видна только тогда, когда смотришь, что изменилось для клиента после ответа: у услужливого менеджера появилось обещание, которое могут не выполнить, у формального не изменилось ничего, у клиентоориентированного клиент получил решение или честный отказ с альтернативой.

Строку про «дорого» можно сверить с данными компании Gong, которая продаёт системы разбора разговоров. В 2017 году Gong сопоставила около 519 000 записей англоязычных B2B-звонков в сфере программ по подписке с исходом сделок. В звонках, где звучало слово «discount» (скидка), вероятность закрытия была на 17% ниже. Там же есть похожие наблюдения про разговор о себе: если продавец произносил «we provide» («мы предоставляем») четыре раза и чаще, закрытий было меньше на 22%, а название собственной компании четыре раза давало минус 14%, шесть раз и больше - минус 19%. При одном-двух упоминаниях компании эффекта не было.

Это связь, причину она не доказывает, и рынок другой. Слово «скидка» в разговоре не запрещено, и никто не мешает его произносить. Цифры Gong полезны как иллюстрация того, что разговор о себе и о своих уступках вместо разговора о задаче клиента в данных выглядит плохо.

Раздражённый клиент из последней строки таблицы - отдельный большой случай, и как отвечать на жалобу и каких фраз лучше не говорить, разобрано в статье про работу с жалобами клиентов по телефону.

Правда ли, что клиентоориентированный менеджер продаёт больше?

Коротко: научные данные этого не подтверждают. Метаанализ 2006 года по 155 выборкам связал объективные результаты продавцов с умением подстраиваться под клиента. Клиентоориентированность как установка продавца была связана с результатом только в самооценке самих продавцов. Обещать рост продаж от клиентоориентированности нельзя.

Почти все статьи из поисковой выдачи, которые мы разобрали, утверждают, что клиентоориентированность повышает лояльность и выручку. Источника у этого утверждения обычно нет.

Самая крупная проверка, которую мы нашли, - метаанализ Франке и Парк 2006 года. Метаанализом называют расчёт, который сводит вместе результаты многих исследований. Здесь сведено 155 выборок, в сумме больше 31 000 продавцов. Адаптивное поведение, то есть умение перестраивать разговор под конкретного клиента, в этих данных связано с более высоким результатом по всем трём видам оценки: самооценке, оценке руководителя и объективным показателям. Клиентоориентированность как установка продавца связана с результатом только тогда, когда продавец оценивает себя сам. Эффекты умения подстраиваться и опыта в этом расчёте оказались сильнее, чем эффект клиентоориентированности. Этот метаанализ уже приводился в разборе конверсии в продажах, и там же описано, как на своих данных проверить, связан ли балл за звонок с деньгами.

Исследование пяти типов действий из предыдущих разделов продажи не измеряло вовсе: оно про то, как клиенты оценивают обслуживание.

Для отдела продаж из этого следуют три практических вывода.

• Клиентоориентированность, которую менеджер находит у себя сам, в анкете или по ощущению, по этим данным мало что говорит о его объективных результатах. Менеджер, который искренне считает себя клиентоориентированным, может продавать хуже коллеги.
• Проверять имеет смысл поведение, то есть подстройку под клиента в конкретном разговоре. По смыслу к ней ближе всего три из пяти типов действий: персонализированная информация, обоснование под ситуацию клиента, предугадывание его вопросов. Это наше сопоставление, авторы исследований такой связи не проверяли.
• Связь пунктов вашего чек-листа с конверсией нужно считать на ваших звонках. Внешние исследования дают список того, что проверять, и ничего не обещают про результат в вашем отделе.

У клиентоориентированности есть и другие причины существовать: повторные покупки, отзывы, жалобы, нагрузка на поддержку. Оценивать их приходится отдельными метриками, о них ниже.

Где внимание к клиенту превращается в допрос?

Менеджеры, которым велели «больше интересоваться клиентом», часто начинают задавать вопрос за вопросом. По данным Gong 2025 года на 326 000 звонков продавцов длительностью от десяти минут, в выигранных сделках звучало 15-16 вопросов за звонок, в проигранных около 20. Доля речи продавца в выигранных сделках составила 57%, в проигранных 62%, в среднем по выборке продавец говорил 60% времени. Сами авторы называют разницу в доле речи небольшой, и для российского отдела эти числа служат ориентиром, нормой их считать нельзя.

Признак, по которому интерес отличается от допроса, слышен в записи. После ответа клиента менеджер либо уточняет именно этот ответ, либо переходит к следующему пункту своего списка. Первое - подстройка под клиента, второе - анкета. Как построить вопросы по уровням и где проходит граница с допросом, показано в статье про воронку вопросов в продажах.

Какие метрики показывают клиентоориентированность и чего они не видят?

Компании обычно меряют клиентоориентированность опросами: индекс лояльности NPS, удовлетворённость CSAT и CSI, показатель усилий клиента CES. Исследование CEB, на которое мы ссылались в принципах, утверждает, что показатель усилий клиента предсказывает лояльность лучше, чем удовлетворённость и NPS. Это вывод самих авторов-консультантов (CEB теперь входит в Gartner), и независимой проверки этого вывода в нашей подборке источников нет.

У всех этих метрик одно общее ограничение для руководителя отдела продаж: они считаются на компанию или на канал. Индекс говорит, что клиенты в целом стали менее довольны. Какой менеджер, в каком разговоре и какой фразой к этому привёл, из индекса не видно. Многие отделы продаж вообще не опрашивают клиента после звонка, и тогда метрика есть только у поддержки.

Записи звонков закрывают этот пробел с другой стороны, потому что по опросу видно, что клиент чем-то недоволен, и только по записи видно, в каком месте разговора это случилось. Как считать сами индексы и где они ошибаются, разобрано в статьях про NPS и индекс удовлетворённости CSI.

Как проверить клиентоориентированность по записи звонка?

Коротко: каждый пункт проверки должен опираться на то, что слышно в записи, - вопрос, фразу, названную дату. «Менеджер был внимателен» проверить нельзя, «пересказал запрос клиента и получил подтверждение» проверяется по записи однозначно.

Оценка «был внимателен к клиенту» зависит от того, кто слушает, и два руководителя по одному звонку поставят разные баллы. Пункт «пересказал запрос клиента своими словами и получил подтверждение» либо выполнен, либо нет. Ниже чек-лист из девяти таких пунктов, собранный из пяти типов действий, принципов и таблицы трёх манер.

Каждый пункт ниже описывает, что сделал менеджер в записи звонка:

• До названия цены и свойств продукта спросил, для какой задачи клиенту продукт или услуга.
• Пересказал запрос клиента своими словами и получил подтверждение («то есть вам нужно..., верно?»).
• Использовал детали, которые клиент назвал в этом же разговоре: размер отдела, срок, бюджет.
• Сам назвал то, о чём клиент ещё не спросил, но спросил бы: срок, условия, что понадобится от клиента.
• После предложения или отказа объяснил «почему», привязав объяснение к ситуации клиента.
• Назвал цену и условия полностью, без «это потом уточним». Для частных клиентов достоверная информация о цене и условиях приобретения - ещё и обязанность продавца по статье 10 Закона о защите прав потребителей.
• Не дал скидку или другую уступку на первое «дорого», не выяснив причину.
• На раздражение или сомнение ответил признанием состояния клиента и конкретным действием. Интонацию проверяют по аудио.
• Закончил разговор договорённостью, удобной клиенту: что произойдёт, когда и каким способом, и повторил её вслух.

Если проверяете весь отдел целиком, к списку добавляются ещё два пункта:

• Записи для проверки взяты не только из жалоб и звонков новичков.
• Вывод об отдельном менеджере сделан по десятку звонков и больше, двух-трёх для него мало.

Этот чек-лист придётся подгонять под свой отдел, потому что во входящей линии клиники пункт про скидку может быть лишним, а в B2B-поставках в список добавится вопрос о том, кто ещё участвует в решении. Как формулировать критерии под свой скрипт, сколько их брать и как расставить веса, объясняет отдельный материал про чек-лист оценки звонка.

Почему пара прослушанных звонков не покажет картину?

При ручном контроле руководитель успевает прослушать от 3 до 10% звонков. Это сходящиеся оценки поставщиков речевой аналитики, точного замера нет, но порядок понятен любому, кто пробовал слушать записи сам. Выборка при этом смещена: слушают жалобы, сорванные сделки и новичков. Хорошие разговоры опытных менеджеров до руководителя почти не доходят.

С клиентоориентированностью это смещение работает особенно сильно, потому что звонок с жалобой показывает менеджера в худший момент, и по нему кажется, что он невнимателен к клиентам. Обычный звонок того же менеджера может выглядеть совсем иначе. Обратная ошибка тоже встречается: руководитель слышит один удачный разговор и решает, что с отделом всё в порядке. Почему вывод по двум-трём звонкам почти всегда ошибочен и сколько записей брать на одного человека, описано в статье про навыки менеджера по продажам.

Как разбирать клиентоориентированность с менеджером без обвинений?

Фраза «вы недостаточно клиентоориентированы» на разборе работает плохо: менеджер слышит в ней оценку своей личности и начинает защищаться, отвечая «а вы послушайте другой звонок, там всё хорошо». Спорить с этим нечем, потому что другой звонок действительно может быть хорошим.

Когда разбор идёт по чек-листу, на встрече обсуждаются конкретная минута записи и конкретный пункт: клиент сказал «дорого», и следующей репликой была скидка, без вопроса о причине. С этим менеджер может согласиться или не согласиться, но предмет разговора у обоих один и тот же. Договорённость тоже получается конкретной: в следующих звонках после «дорого» сначала один уточняющий вопрос, потом предложение.

Рамку проверки лучше объявить отделу заранее, потому что от неё зависит, как менеджеры будут разговаривать дальше. Если записи слушают, чтобы найти виноватого, менеджеры начинают говорить «правильные» фразы под чек-лист, и проверка перестаёт что-либо показывать. Если записи разбирают, чтобы упростить работу и показать, на каком месте разговора теряются клиенты, у менеджеров меньше поводов подстраивать речь под проверяющего. Сценарий такой встречи на 30 минут и ответ на «послушайте другой звонок» есть в статье про разбор звонков с менеджерами.

Как проверять клиентоориентированность во всех звонках отдела?

Чек-лист из девяти пунктов можно вести вручную, пока менеджеров двое-трое и звонков немного. Дальше упираешься во время руководителя и в то самое смещение выборки.

M.I.L.O. проверяет записи звонков автоматически: подтягивает их из CRM или телефонии (или их загружают вручную), расшифровывает разговоры и разбирает каждый по дереву оценки. Дерево настраивается под конкретный отдел и вид деятельности: в него можно заложить пункты из чек-листа выше, например «спросил о задаче клиента до цены», «пересказал запрос», «назвал срок и условия», «после "дорого" задал уточняющий вопрос». Результат виден по каждому менеджеру и по каждому этапу разговора, по всем загруженным звонкам.

Границы у такого разбора тоже есть, и о них лучше знать заранее. Надёжно ИИ ловит то, что можно наблюдать: прозвучали ли заданные слова и фразы, был ли этап, кто сколько говорил, перебивал ли менеджер. Искренность, иронию и настоящую причину ухода клиента он распознаёт плохо, а тональность определяет по грубой шкале. Поэтому «эмпатию» в дереве оценки формулируют через действие («назвал проблему клиента и сказал, что сделает»), а тон спорных разговоров руководитель проверяет сам.

M.I.L.O. анализирует только записи звонков, поэтому переписку в чатах и мессенджерах сервис не разбирает. Видеовстречи можно проверить только ручной загрузкой файла. Если клиенты общаются с отделом в основном письменно, клиентоориентированность в переписке придётся оценивать другими способами.

Начать можно с бесплатного аудита до 60 минут записей звонков: прогоняем их по дереву оценки и показываем, где и почему теряются клиенты.

Коротко о главном

• Единого определения клиентоориентированности нет, и граница с клиентоцентричностью у разных источников своя. Для отдела продаж рабочее определение такое: менеджер выясняет задачу клиента, учитывает её в предложении и прямо называет цену, сроки и ограничения.
• От сервиса люди ждут прежде всего прозрачности и скорости: по опросу НАФИ 2025 года прозрачность и честность признаком хорошего сервиса назвали 38%, быструю работу 29%. Одной вежливости для этого мало.
• В звонке клиентоориентированность складывается из пяти типов действий: предугадать запрос, объяснить решение, научить клиента, поддержать эмоционально, дать сведения под его ситуацию. Все пять слышны в записи.
• Метаанализ 2006 года по 155 выборкам связал объективные результаты продавцов с умением подстраиваться под клиента. Клиентоориентированность как установка продавца была связана с результатом только в его самооценке. Рост продаж от неё данные не обещают.
• Проверять стоит поведение по чек-листу из наблюдаемых пунктов и на достаточном числе звонков. Связь пунктов с конверсией считается на собственных данных.
• Разбор по конкретной минуте записи работает лучше общего упрёка в «неклиентоориентированности».

Научные исследования клиентоориентированности, на которые опирается статья, зарубежные и выполнены в 1982-2008 годах; по трём из них нам доступны только краткие изложения, полные тексты мы не открывали. Замеры Gong сделаны вендором речевой аналитики на англоязычных звонках и показывают связь, причину они не доказывают. Опрос НАФИ проведён среди частных потребителей, B2B-продажи он не описывает. Российского замера клиентоориентированности в звонках менеджеров с опубликованной методикой мы не нашли. Связь клиентоориентированности с продажами в этих данных не доказана, поэтому все цифры в статье - ориентиры для сверки с собственными записями.